Techniques et concepts de l'entreprise, de la finance et de l'économie 
(et fondements mathématiques)

Les objectifs stratégiques

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Détermination des objectifs d'une organisation

Objectifs stratégiques : une terminologie bien militaire pour désigner le cap que doit suivre une organisation ! Sujet très vaste dont cette page n’offre qu’un premier aperçu. À titre indicatif, elle est calibrée pour résumer une section du cours de management des organisations en classe de première STMG.

Les grandes orientations d’une organisation sont déterminées par les personnes qui la dirigent et par ses propriétaires. Des décisions stratégiques sont alors prises afin d’atteindre le ou les objectifs fixés. Elles engagent les efforts de chacun sur plusieurs années. Pour une entreprise, ce peut être un nouveau positionnement de son activité, une recherche de notoriété, un développement à l’international… Les objectifs d’une association sont différents : à titre d’exemple, un parti politique vise forcément des résultats électoraux (un nombre de sièges pour une législative, un certain pourcentage de suffrages exprimés lors d’une présidentielle…), même si le discours est tout autre, l’objectif avoué étant « le redressement du pays » !

Dans les structures importantes, des documents prévisionnels doivent être établis. Ils donnent un cadre pour atteindre les objectifs. Citons le plan marketing stratégique et le plan de financement.

Dans tous les cas, les objectifs sont associés à un contrôle stratégique grâce auquel des mesures correctives peuvent être prises, le cas échéant.

Mais pour être réalistes, les objectifs fixés doivent tenir compte d’un ensemble de CONTRAINTES. Celles-ci sont de trois ordres : ce sont la finalité de l’organisation, ses ressources et son environnement.

Les finalités

La finalité d’une organisation est la raison de son existence. Elle tient évidemment compte de son TYPE (voir les pages entreprises, associations et organisations publiques) et de l’organisation elle-même, qui d’ailleurs peut très bien modifier sa propre finalité au cours de sa vie. Citons l’exemple d’Opel qui, avant de produire des voitures, a été une fabrique de machines à coudre puis de bicyclettes.

Pour répondre aux exigences de sa finalité, l’organisation se fixe des objectifs à long terme. Ceux-ci sont qualitatifs et/ou quantitatifs. S’ils ne sont pas atteints, la finalité voire l’existence même de l’organisation peut être remise en cause.

Les ressources

Les ressources sont les moyens dont dispose l’organisation. Faire un état des ressources permet de calibrer les objectifs afin qu’ils restent réalistes.

Les ressources humaines : c’est le nombre de personnes pouvant travailler, directement ou non, aux buts fixés mais aussi leur répartition géographique, leurs compétences, leur mobilité, etc. Si ces ressources sont insuffisantes, des recrutements sont-ils envisageables ? Des formations doivent-elles être proposées ?

Les ressources financières : elles proviennent du ou des propriétaires de l’organisation (actionnaires, par exemple), de l’activité elle-même (autofinancement), des collectivités qui accordent des subventions, et surtout des banques (emprunts). Au-delà d’une certaine taille, les entreprises sont tenues d’indiquer toutes les ressources financières apportées au cours de l’exercice comptable écoulé dans un document spécial, la première partie du tableau de financement.

Les ressources conditionnent la stratégie.

Par conséquent, si les ressources financières sont insuffisantes pour atteindre les objectifs stratégiques, il faut soit les augmenter, soit, si ce n’est pas possible, revoir les objectifs à la baisse.

Une augmentation des ressources financières passe souvent par l’emprunt mais les banques ne prêtent pas à l’infini ; elles doivent respecter un certain équilibre entre les montants prêtés et ce que l’organisation possède par elle-même ! L’augmentation de ressources propres peut donc nécessiter soit une augmentation du capital, soit un effort supplémentaire de la part des salariés. Grâce à cet effort, les objectifs peuvent dans un premier temps être atteints puis, dans un second temps, le travail accompli générera un autofinancement qui autorisera de nouveaux objectifs.

Les ressources matérielles : d’un point de vue comptable, il s’agit des immobilisations corporelles. Terrains, bâtiments, machines, véhicules sont des exemples de ressources matérielles.

À côté des ressources matérielles existent les immatérielles : image dans l’opinion publique, brevets… Elles ne sont pas toujours tangibles mais elles aident l’organisation à atteindre ses objectifs.

Si les ressources matérielles sont inadaptées, il peut être possible d’en vendre certaines (et l’argent récolté devient une ressource financière) et surtout d’en acquérir d’autres si les finances le permettent. À titre d’exemple, supposons des agriculteurs qui fournissent des grandes surfaces. Régulièrement, un camion fait la tournée des fermes pour emporter la production sur les lieux de vente. Puis ces agriculteurs ont la lumineuse idée de se regrouper afin de se fixer un nouvel objectif stratégique : celui de vendre une partie de leur production directement aux particuliers grâce à Internet. Il leur faut alors acquérir de nouvelles ressources matérielles, notamment une camionnette de livraison et un entrepôt, mais aussi créer puis entretenir un site web (immatériel).

L’environnement

L’environnement détermine lui aussi les objectifs stratégiques. C’est en effet un ensemble de contraintes et d’opportunités qui rend caducs, infléchit, modifie, facilite ou fait naître les objectifs que les organisations se fixent.

L’évolution de l’informatique, puis d’Internet, puis des applications nomades est emblématique de cet environnement technologique évolutif qui devient une contrainte ou une opportunité selon que les organisations s’y adaptent ou au contraire ratent le coche. Les impératifs du développement durable sont eux aussi considérés par certains comme une contrainte tandis que d’autres inscrivent leur finalité dans cette problématique (entreprises de recyclage, par exemple).

Certains environnements évoluent peu, d’autres sont en perpétuel mouvement. Ce critère de stabilité ne doit pas être confondu avec un autre critère, celui de l’incertitude. Par exemple, un restaurant en bord de mer peut se trouver dans un environnement plutôt stable (la clientèle de la station balnéaire est fidèle, le marché offre toujours les mêmes produits de la mer…) mais pourtant incertain car la fréquentation dépend beaucoup de la météo.

Une frontière un peu artificielle, mais qui a le mérite de la clarté, peut être tracée entre le microenvironnement et le macroenvironnement.

Le microenvironnement, ce sont tous les acteurs qui ont une prise directe sur l’organisation : les clients, les fournisseurs, les banques, l’administration, la concurrence, les groupes de pression, les collectivités…

Le macroenvironnement se compose quant à lui d’éléments qui s’imposent à toutes les organisations comparables. Il s’agit de facteurs économiques, politiques, légaux, démographiques, technologiques, écologiques, culturels, etc. Une méthode d’analyse du macroenvironnement est désignée sous l’acronyme PESTEL (Politique, Économique, Sociologique, Technologique, Éthique, Légal).

Pour une entreprise, le marché est une partie du microenvironnement composée de certains acteurs (les clients et les concurrents) impactée par divers facteurs propres au macroenvironnement.

 

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