Portée des décisions stratégiques
Une fois les objectifs stratégiques fixés, les manageurs d’une organisation doivent prendre les décisions adaptées. Quelles sont leurs caractéristiques et leurs conséquences ? Sont-elles fondées sur de bonnes bases ? Pénétrons sans plus attendre dans les couloirs des décisionnaires !
Les caractéristiques d’une décision stratégique
Ça y est, les dirigeants ont défini les objectifs. Et maintenant ? Il faut faire des choix, compte tenu des diverses contraintes, c’est-à-dire prendre des décisions dont les répercussions affecteront l’organisation sur le long terme, sur plusieurs années. Selon sa position plus ou moins établie et son environnement, l’organisation joue son développement ou… sa survie. Les décisions sont évidemment prises au plus haut niveau de l’organisation et il sera très difficile de revenir dessus car elles engagent des moyens importants.
Elles sont de diverses natures : économiques, environnementales, politiques, sociales, financières, organisationnelles...
Prenons l’exemple d’un constructeur automobile. Son objectif est de réduire ses coûts de production afin que ses produits soient plus compétitifs et qu’il puisse maintenir un volume de ventes suffisant (ce qui lui éviterait le fâcheux désagrément d’être racheté par un concurrent). Les dirigeants sont conduits à prendre plusieurs décisions, notamment celle de délocaliser certaines activités afin de réduire le coût du travail. Les choix d’ordre économique s’accompagnent de décisions financières (investissements à l’étranger) et sociales (plans sociaux).
Les conséquences
Les décisions stratégiques conditionnent l’offre de l’organisation.
Si cette dernière est une association ou une organisation publique, l’offre prend essentiellement la forme de services non marchands (voir la page stratégies des organisations publiques). Une entreprise propose quant à elle des biens et services marchands. En fonction des décisions prises, leur nombre peut s’étoffer. Au contraire, les dirigeants peuvent choisir de se recentrer sur un cœur de métier, là où le savoir-faire de l’entreprise est le mieux établi. Un changement peut aussi se traduire par une production de nature différente ou par un nouveau positionnement dans la gamme (produits de meilleure qualité ou au contraire orientation vers le low cost).
Exemple d’élargissement d’offre : en septembre 2013, Microsoft annonce le rachat de l’activité téléphonie mobile de Nokia pour 7,2 milliards de dollars.
Exemple de recentrage d’offre, concomitant à l’exemple précédent : suite à la baisse de sa part de marché dans la téléphonie mobile, Nokia se sépare de cette activité déficitaire pour se concentrer sur les réseaux.
Considérant les évolutions technologiques et de société, il apparaît que la téléphonie mobile est devenue davantage complémentaire des activités de Microsoft que de celles de Nokia, ce qui n’était pas du tout le cas quelques années auparavant.
Autre exemple (source : le Figaro du 27/12/13), « Nestlé se déleste de Plancoët, sa dernière eau régionale française ». L'article indique : « Il s'agit d'une décision stratégique de se désengager des marques régionales pour se concentrer sur les marques nationales souligne la direction de Plancoët ». Ainsi, Nestlé Waters ne conserve plus que des marques nationales et internationales (Vittel, Perrier, Contrex, San Pellegrino, Quézac).
Comment sont prises les décisions stratégiques ?
Certes, des décisions qui engagent une organisation sur plusieurs années ne sont pas prises à la légère. Elles s'appuient notamment sur des données chiffrées issues du système d'information de l'organisation. Ce n’est hélas pas pour autant qu’elles reposent toujours sur des fondements parfaitement fiables et stables !
D’une part les orientations sont décidées sur la base de connaissances forcément imparfaites. Soit les informations ne sont pas toutes disponibles, soit elles ne sont pas suffisamment récentes, soit elles ne sont pas assez compréhensibles, soit elles ne sont pas vérifiables, etc. Parfois, elles sont trop nombreuses et par conséquent ne peuvent pas être intégralement traitées par manque de temps et de moyens. Les dirigeants des entreprises s’appuient beaucoup sur les études de marché pour orienter leurs décisions. Il en existe de différents types mais, grosso modo, leur utilité commune est de fournir une bonne connaissance de l’environnement, au passé et surtout au présent, pour avoir une vision aussi claire que possible de l’avenir. Généralement, ces études ne sont pas réalisées en interne mais par des prestataires spécialisés (notez que de nombreuses pages de ce site web traitent des études de marché et des techniques, notamment statistiques, nécessaires à leur réalisation).
D’autre part, si certaines décisions peuvent être planifiées, d’autres sont prises en fonction des turbulences de l’environnement (concurrence, conjoncture, innovations technologiques…). On qualifie d’émergentes les stratégies qui sont des adaptations aux orientations initialement prévues. Il peut s’agir de l’opportunité de rachat d’un concurrent, de la fin d’une présence dans un pays pour des raisons géopolitiques, de la sortie d’un nouveau logiciel, d’une baisse générale du pouvoir d’achat, etc. À l’opposé, la planification stratégique est le processus prévu par lequel on doit mettre en œuvre les actions visant à atteindre les objectifs.
Un document incontournable réalisé par (ou pour) la direction du marketing est le plan stratégique.
Les décisions stratégiques s’accompagnent donc de calendriers prévisionnels qui indiquent les étapes nécessaires à l’atteinte des objectifs globaux. Ces étapes sont soumises à un contrôle permanent pour engager, le cas échéant, des actions correctrices. Mais une décomposition ne s’applique pas qu’au calendrier. Dans le cas d’une entreprise, ce sont toutes ses activités qui se voient attribuer des objectifs séparés. Ainsi, chaque métier participe à la réalisation de l’objectif global. Par ailleurs les différentes activités de l’entreprise s’élargissent à des acteurs extérieurs qui sont directement impactés par les décisions prises.
Dans l’exemple du constructeur automobile qui délocalise sa production, il est évident que les nombreux sous-traitants doivent s’adapter pour fournir la nouvelle ligne de montage dès le jour J. Il est hors de question qu’un seul des éléments du véhicule ne soit pas disponible !
Quant aux associations et aux organisations publiques, les orientations stratégiques entrent dans le cadre de leurs missions, qui peuvent d’ailleurs évoluer mais dans un cadre plus étroit que les entreprises (la mission d’une association figure dans ses statuts). Les objectifs des administrations sont déterminés par le pouvoir politique.
Prenons un nouvel exemple. Le gouvernement souhaite adapter davantage l’enseignement secondaire à l’évolution de la société et à la sphère économique (objectif stratégique). Il s’ensuit une refonte des programmes scolaires (décision stratégique). Un calendrier est fixé. Les différents métiers doivent s’adapter, en particulier les enseignants qui réécrivent leurs cours. Des acteurs extérieurs sont eux aussi concernés, notamment les éditeurs qui doivent avoir publié leurs nouveaux manuels scolaires pour la rentrée des classes.
