Indicateurs, veille et mesures correctrices
Les responsables de l’organisation ont fixé des objectifs stratégiques avant de prendre des décisions pour les atteindre. Celles-ci sont-elles correctement appliquées sur le terrain ? Pas sûr. Un contrôle s’impose. C’est en quelque sorte la dernière étape du processus de management. Mais se limite-t-il à s’assurer de la bonne adéquation entre des décisions et leur mise œuvre ? Et si ces décisions n’avaient pas été les mieux adaptées à la situation ? En fait, le contrôle stratégique est une démarche bien plus complexe qu’une simple vérification…
Note : le fil conducteur de cette page est le programme de management de première STMG.
Le contrôle stratégique et ses outils d’évaluation
Le contrôle stratégique est en fait un pilotage. Et que fait un pilote ? Il s’assure en permanence qu’il suit bien le cap fixé tout en s’adaptant aux aléas extérieurs.
La première problématique est de savoir si les résultats des actions menées permettront d’atteindre les objectifs préalablement définis.
Pour cela, il faut suivre quelques indicateurs pertinents. Ceux-ci sont parfois créés pour l’occasion mais le plus souvent il s’agit de critères d’évaluation « classiques » (nombre d’adhérents, chiffre d’affaires, etc.).
Le cas échéant, une deuxième problématique est de comprendre pourquoi les résultats ne sont pas conformes aux attentes puis une troisième consiste à mettre en place des mesures correctrices.
Instruments de mesure, les indicateurs sont quantitatifs ou qualitatifs. Le site web que vous avez la bonne idée de consulter en détaille des centaines (c’est d’ailleurs son objet principal), quand bien même la plupart d’entre eux ne sont pas stratégiques. Pour la plupart, ils sont obtenus par le système d'information de l'organisation.
Les indicateurs quantitatifs sont les plus nombreux. Ce qu’ils mesurent se traduit par un nombre. Il peut s’agir d’un simple comptage, d’une moyenne ou d’un pourcentage de proportion. Parfois les indicateurs utilisent des formules plus complexes mais leur interprétation doit rester facile. Dans le cas contraire, les dirigeants risquent fort de les zapper.
Les entreprises utilisent de très nombreux indicateurs. Certains d’entre eux sont considérés comme mesurant quelque chose de stratégique. En général, le volume de ventes et le pourcentage de part de marché font partie des indicateurs clés. Citons aussi les indicateurs de rentabilité (résultat rapporté aux moyens mis en œuvre pour l’obtenir) ou l’excédent brut d’exploitation, pour ne prendre que ces exemples. Bien sûr, de nombreux indicateurs ne sont habituellement pas considérés comme stratégiques mais simplement opérationnels. Toutefois, selon les objectifs fixés, leur suivi peut devenir particulièrement important. Ils s’appliquent soit à l’entreprise dans son intégralité (taux d’équipement du personnel en tablettes numériques…), soit à une fonction particulière (ressources humaines, marketing, qualité, gestion des stocks…). De nombreux logiciels incluent une procédure d’alerte automatique lorsqu’un indicateur atteint un seuil défini comme critique.
Les associations peuvent mesurer l’évolution du nombre de leurs adhérents et utiliser des ratios de rentabilité au sens large (nombre d’adhérents supplémentaires par rapport aux dépenses publicitaires, par exemple). De nombreux ratios de gestion utilisés en entreprise peuvent l’être par des associations mais ils ne revêtent en principe pas un caractère stratégique.
Les organisations publiques suivent elles aussi des indicateurs chiffrés, qui ont parfois valeur d’objectifs à part entière. Par exemple une collectivité territoriale peut vouloir descendre à un taux d’endettement déterminé ou atteindre un pourcentage de la population raccordée à la fibre optique. Autre exemple : des indicateurs couramment employés pour évaluer la performance d’un lycée sont le taux brut de réussite au bac, le taux attendu et le taux d’accès de seconde au bac. Le taux attendu est un indicateur dont la construction est plus complexe que les autres puisqu’il tient compte de l’origine sociale des élèves, de leur âge, etc.
Les indicateurs qualitatifs ne sont pas directement mesurables. La connaissance du niveau de satisfaction des clients ou des usagers, par exemple, passe par la construction d’un questionnaire puis par la conduite d’une enquête. Les interviewés situent alors les critères qui leurs sont soumis sur des échelles de notes. Les résultats peuvent être transformés en indicateurs chiffrés (taux de satisfaction…). Parmi les autres critères, mentionnons la qualité des produits, l'image de marque…
Le suivi d’indicateurs récurrents prend la forme d’un tableau de bord. Mais comme tout n’est pas directement mesurable et que les chiffres eux-mêmes nécessitent souvent des précisions, il est intéressant de rédiger une étude complémentaire qui s’inscrit elle aussi dans le suivi des décisions stratégiques.
Cependant, le contrôle stratégique ne se limite pas à ces outils…
La veille stratégique
Les décisions ont été prises sur la base d’hypothèses qui se révèlent parfois erronées au cours des mois suivants. La veille stratégique est une démarche de recherche d’informations internes et externes visant à anticiper certaines conséquences à moyen et long terme. Le but est de s’assurer que les objectifs initialement fixés pourront bien être atteints mais aussi de profiter des opportunités qui pourraient se présenter. On parle également d’intelligence économique ou, lorsque les moyens utilisés ne sont pas légaux, d’espionnage économique (ou industriel).
C’est souvent l’environnement très incertain qui compromet la réalisation des objectifs : conjoncture économique, apparition d’un concurrent, mutation technologique… Une veille permet d’anticiper les changements pour s’y adapter au plus tôt. Elle n’est pas toujours stratégique : si le gérant d’un club de vacances s’informe de la météo des jours à venir afin de savoir s’il doit chauffer la piscine, il pratique une simple veille opérationnelle.
L’activité de veille stratégique comprend trois étapes : la collecte de l’information (techniques de recherche documentaire), son analyse et la diffusion de l’information ainsi étudiée. Cette diffusion peut s’accompagner de préconisations.
Il existe plusieurs types de veilles stratégiques. Dans une organisation, cette activité est répartie selon les compétences des différents services. La veille concurrentielle s’attache à connaître les concurrents, actuels et potentiels, ainsi que leurs intentions. La veille commerciale est une activité plus large puisqu’elle étudie tous les éléments du marché : prix, produits, etc. La veille juridique s’intéresse à l’évolution des différentes sources de droit (on l'incorpore parfois dans une veille environnementale qui comprend aussi les évolutions sociétales, géopolitiques, etc.). La veille technologique observe les innovations au sens large (et pas seulement si elles comportent des technologies innovantes). La veille d’image réclame le concours d’un prestataire qui enquêtera pour savoir quelle image l’organisation donne d’elle-même...
Voir aussi le rôle de la veille dans la démarche marketing.
Les mesures correctrices
L’intérêt des tableaux de bord et de la veille est de permettre des réactions rapides, soit pour modifier les actions en cours afin d’atteindre les objectifs, soit pour revoir les objectifs eux-mêmes.
C’est bien connu, la réalité n’est jamais comme on l’avait prévue. En l’occurrence, les causes possibles des écarts sont nombreuses : objectifs irréalistes, environnement chaotique, ressources disponibles insuffisantes sont les raisons pour lesquelles des actions correctives sont envisageables.
Les possibilités sont nombreuses. La révision des objectifs est souvent la plus sage, bien que la crédibilité des dirigeants risque d’en souffrir ! Autre situation, les objectifs auraient été parfaitement été réalisables mais des éléments nouveaux sont venus de l’extérieur (difficulté ou opportunité) ; une recherche de nouvelles ressources, en particulier financières, ou une réallocation peut alors s’avérer indispensable. Un changement de stratégie peut aussi être envisagé (stratégie émergente).
