Stratégies : définitions et processus
- Il n'y a pas de vent favorable pour celui qui ne sait où il va (Sénèque).
Vaste et intéressant sujet que celui de la stratégie dans les organisations. Cette page ne le traite que très superficiellement : des définitions et quelques liens qui vous permettent d’en savoir plus en vous rendant sur d’autres articles de ce site (ce qui vous oblige à ouvrir un maximum de pages et ainsi le site sera bien référencé ; ça, c’est de la stratégie !).
Origine
Étymologiquement, un stratège était un magistrat de la Grèce antique qui s’occupait de questions militaires. Le plus célèbre fut Périclès.
Qu’est-ce que la stratégie ?
Selon la première définition du Petit Larousse, la stratégie est l’art de coordonner l’action de forces militaires, politiques, économiques et morales impliquées dans la conduite d’une guerre ou la préparation de la défense d’une nation ou d’une coalition.
On relève d’abord que la stratégie n’est pas une technique mais bien un art. Ensuite, que les domaines dans lesquels elle s’exerce sont variés mais que le but est militaire.
La deuxième définition du dictionnaire se rapproche de notre propos : art de coordonner des actions, de manœuvrer habilement pour atteindre un but. La stratégie reste donc un art. Mais cette définition est très générale. Selon elle, effectuer un créneau pour garer sa voiture est un processus stratégique !
Intéressons-nous à des définitions plus adaptées à notre objet, proposées par des spécialistes.
L’historien américain Alfred Chandler a donné la sienne au début des années 60. Elle reste célèbre : « la stratégie consiste à déterminer les objectifs et les buts fondamentaux à long terme d’une organisation, puis à choisir les modes d’action et d’allocation de ressources qui lui permettront d’atteindre ces buts, ces objectifs » (il en existe plusieurs traductions).
Michael Porter est un autre spécialiste reconnu de la stratégie d’entreprise. Selon lui, « la stratégie, face à la concurrence, est une combinaison des objectifs que s’efforce d’atteindre la firme et des moyens par lesquels elle cherche à les atteindre » (1982).
Enfin, parmi les nombreuses définitions qui ont été données, retenons celle de Thompson et Strickland (1996) : « la stratégie est l’ensemble des actions mises en œuvre par les managers afin que leur organisation atteigne ses buts ». Contrairement à la définition de Porter, celle-ci exclut les objectifs et se limite aux moyens de les atteindre.
Démarche stratégique
Une décision stratégique est prise par les décideurs d’une organisation. Elle se fonde sur l’identité de l’organisation, c’est-à-dire :
- Sur ses valeurs.
- Sur son métier (ou sa mission, sa finalité…).
- Sur sa vision de l’avenir ; en d’autres termes sur l’état futur envisagé de l’organisation.
À partir de là, un processus rigoureux conduit à faire des choix (voir ci-dessous). Ceux-ci sont guidés par des objectifs.
Les décisions stratégiques sont variées. Elles peuvent concerner la recherche d’un avantage concurrentiel, l’adaptation à une évolution de l’environnement, le périmètre d’activité de l’organisation, la création de valeur, etc. Elles engagent l’organisation sur une période de plusieurs années (investissements, réorganisation, publicité…) et un changement de stratégie peut se révéler très coûteux.
Dans les grandes entreprises, la stratégie globale se décline en DAS (domaines d’activité stratégiques). Attention, à ne pas confondre la stratégie globale avec les stratégies marketing, qui en sont certes l’élément principal mais qui peuvent différer selon les DAS.
Processus stratégique
Le fait que la stratégie soit un art n’est pas incompatible avec le suivi de règles précises dans sa mise en œuvre.
Étape 1 : le diagnostic stratégique
Une stratégie repose sur une analyse fine de l’existant, tant interne à l’organisation qu’extérieure. Cette première phase comporte deux volets : le diagnostic interne et le diagnostic externe. La matrice SWOT est un outil privilégié pour les mener à bien.
Le diagnostic interne porte sur les ressources et les compétences.
Le diagnostic stratégique externe est une analyse du macroenvironnement et du microenvironnement. Il repose souvent sur la méthode PESTEL.
Le microenvironnement est l’environnement immédiat de l’organisation : ses clients, ses fournisseurs, ses banques, ses concurrents… Le macroenvironnement est plus large mais son évolution peut avoir des répercussions importantes, parfois violentes : politique conjoncturelle, législation, progrès technique…
Étape 2 : la fixation des objectifs
Les dirigeants d’une organisation fixent des objectifs globaux. Dans les grandes structures, ils peuvent être déclinés par domaines d’activité stratégiques (DAS).
Étape 3 : le choix stratégique
Les objectifs étant fixés, il s’agit de définir la stratégie qui permettra de les atteindre. Dans l’absolu, il n’en existe pas de meilleure que les autres. L’important est de savoir s’adapter.
Ainsi, des stratégies totalement opposées peuvent être conduites : domination par les coûts ou différenciation, intégration vs externalisation, spécialisation vs diversification… (voir éventuellement l'exercice sur qualité vs quantité).
S’il est préférable qu’ils expriment leur stratégie, les dirigeants d’entreprises peuvent aussi en suivre une sans qu’ils en aient conscience. Ainsi en 1973 (mais cela reste d’actualité), Henry Mintzberg remarquait-il que, si certains dirigeants optent pour des stratégies délibérées et mûrement pensées, parfois « la stratégie émerge à mesure que le cadre réagit aux pressions de l’environnement » (Le Manager au quotidien, titre original : the Nature of Managerial Work). Il n’y a donc pas absence de stratégie mais une sorte d’adaptation pragmatique, moins rigoureuse mais plus flexible, que l’on peut qualifier de stratégie émergente.
Et ensuite ?
Une fois la stratégie mise en œuvre, les orientations doivent conserver une certaine souplesse pour s’adapter aux aléas du marché. Un contrôle permanent est nécessaire (analyse des écarts).
Ailleurs qu’en entreprise
Progressivement, les organisations publiques ont vu leur autonomie s’affirmer. Cette tendance se traduit par des stratégies propres à satisfaire l’intérêt général. Des choix sont faits en fonction des orientations politiques. Voir la page sur les stratégies des organisations publiques.
Les associations inscrivent elles aussi leurs actions dans des stratégies. Le processus de mise œuvre est le même qu’en entreprise mais, bien qu’une diversification des activités reste possible, l’objet de l’association doit être préservé. Autres contraintes : les ressources. En effet, les ressources humaines s’appuient dans la plupart des cas sur des bénévoles, ce qui n’est pas toujours un gage de pérennité, surtout pour les petites structures. Quant aux ressources financières, elles dépendent de cotisations, d’activités dégageant des bénéfices, mais aussi souvent de subventions et de dons. Les subventions peuvent se tarir à tout moment. Quant aux dons privés, de particuliers ou d’entreprises, ils ne deviennent véritablement significatifs que si l’association est déclarée d’utilité publique puisque les donateurs peuvent alors bénéficier d’avantages fiscaux.
