Clients, fournisseurs, concurrents, infrastructures
Comme les individus, les organisations vivent dans plusieurs mondes imbriqués : la planète, le pays, l’environnement immédiat. C’est celui-ci que nous vous invitons à explorer…
Une bonne connaissance de cet écosystème constitue d’ailleurs une partie importante du diagnostic stratégique d’une entreprise ou d’une étude de marché.
Il constitue ce qui est parfois appelé (mais pas très souvent !) le microenvironnement. Ce sont d’abord les parties prenantes extérieures : les clients, les fournisseurs, les banques. Ensuite, n’oublions pas les concurrents directs qui font eux aussi partie des acteurs proches. Et enfin l’environnement physique, par exemple les infrastructures.
Les clients
Pour les services publics, ils sont des usagers. Pour le secteur médical, ils sont des patients. Dans le spectacle, c’est le public. Mais le plus souvent, ils sont les clients. Ceux pour qui les entreprises créent et vendent des produits, ceux qui sont à la fois craints et courtisés… mais dont on fait en sorte qu’ils ouvrent leur portefeuille.
Qui sont-ils ? Parfois, de vieilles connaissances car uniques ou peu nombreux (monopsones et oligopsones). Parfois, c’est en réalisant des études très poussées à base d’enquêtes que l’on découvre qui ils sont et surtout quelles sont leurs besoins. Et comme eux-mêmes ne savent pas très bien les exprimer, il faut le faire à leur place !
Il existe deux types de clients : les entreprises et les particuliers. Le commerce avec les entreprises est usuellement nommé B to B (business to business). Il s’accompagne parfois d’une grande technicité et il est courant que le client négocie les prix. Le commerce à destination des consommateurs est nommé B to C (business to consumer). La négociation est possible pour les achats importants, notamment dans l’immobilier.
Il est important de connaître les attentes des clients en matière de prix, de qualité… C’est l’une des fonctions du marketing. Par exemple, pour les produits alimentaires, les consommateurs sont de plus en plus attentifs à leur provenance (produits agricoles) et à leur composition (produits transformés). Dans le B to B on s’intéresse à des éléments supplémentaires (délais de paiement et de livraison, par exemple).
Sur certains marchés, les clients ou les usagers sont captifs. Il est peut-être difficile de les attirer mais par la suite ils restent fidèles à une marque ou à une zone géographique. C’est de moins en moins le cas pour les banques et les assurances mais il est tout de même plus simple de changer de marque de lessive que de transférer un compte courant… Une entreprise en situation de monopole conserve évidemment plus facilement sa clientèle, ce qui ne signifie pas que celle-ci soit pieds et poings liés avec son fournisseur.
Les fournisseurs
Les fournisseurs sont les entreprises ou parfois les personnes physiques qui vendent des biens et services à l’organisation.
Ils amènent de nombreuses questions. Qui sont-ils ? Combien sont-ils ? Sont-ils interchangeables ? Sont-ils fiables ? Ont-ils le pouvoir de nous imposer leurs conditions ou est-ce l’inverse ?
Quelles sont leurs stratégies ? À évoquer celle d’une organisation, on peut oublier que ses fournisseurs ont eux aussi les leurs. Si par exemple l’un d’eux adopte une stratégie de différenciation et qu’il est le seul sur le marché à proposer un niveau donné de qualité, il peut être en position de force lors d’une négociation.
Les fournisseurs d’énergie font partie du microenvironnement mais les prix du gaz, du pétrole ou de l’électricité relèvent du macroenvironnement.
Un fournisseur unique sur un marché est un monopole. S’ils ne sont que quelques-uns, on parle de monopsone. Le risque lié à un monopole est qu’il est en mesure d’imposer un prix. Si les fournisseurs sont très nombreux, ils risquent aussi de s’entendre sur les prix. Dans les pays capitalistes, les États luttent contre ces situations (voir la concurrence pure et parfaite).
Les banques et assurances
On s’intéresse aux tarifs de la banque, aux taux qu’elle pratique, à ses services, sa disponibilité, sa capacité à proposer des solutions…
L’assureur est lui aussi force de propositions mais la survie d’une entreprise peut dépendre d’une simple appréciation de sa part.
En comptabilité, l’assureur est considéré comme un fournisseur contrairement à la banque.
Les concurrents
Pour une organisation , il existe trois types de concurrents.
- Le concurrent direct est celui qui vend les produits similaires.
- Le concurrent indirect propose des produits différents qui répondent à un même besoin. Ce sont par exemple un voyage en train à grande vitesse et un vol intérieur.
- Le futur concurrent est celui qui pourrait commercialiser des produits similaires à ceux de l’organisation ou au contraire devenir un partenaire.
Les autres...
Mentionnons les distributeurs, et plus particulièrement les grandes enseignes de la distribution, qui peuvent imposer des conditions très dures aux entreprises.
Mentionnons aussi l'administration, au sens le plus large (trésor public, URSSAF, Sécurité sociale...)
Des lobbies peuvent aussi appartenir au cercle immédiat d'une organisation.
Liste non exhaustive !
Les infrastructures
Depuis l'Antiquité, l'économie repose sur les échanges, donc les réseaux de transports.
Ainsi un diagnostic externe s'intéresse aux infrastructures : l’organisation est-elle proche d’une autoroute, d’une gare, d’un port ?
La survie de nombreuses organisations est liée à ces éléments (hôtels, réseaux de communication…). Ainsi, l’exemple de la verrerie de Gironcourt-sur-Vraine, appartenant à OI (Owens Illinois, leader mondial de l’emballage en verre) :
- Dans la campagne vosgienne, un fabricant de bouteilles de bière s’est retrouvé en péril quand il a fallu rénover sa ligne de fret dédiée. La mobilisation publique et privée a payé. L’entreprise, SNCF Réseau, l’État et les collectivités locales ont relevé le défi. (…) 60 emplois ont été créés grâce aux investissements ferroviaires et d’un troisième four à verre. (Le Parisien, 31 mars 2019).
Dans cet exemple, une multinationale a préféré investir en France en raison de la localisation de l’usine et de la rénovation de la ligne de train plutôt que dans d’autres pays où la main d’œuvre est pourtant moins bien rémunérée. Si la SNCF avait dû procéder à la fermeture de la ligne, celle de la verrerie aurait peut-être suivi…
Au contraire, un réseau inexistant de transports en commun peut être un frein au recrutement et donc à l’activité. Prenons le cas d’une maison de retraite située en grande banlieue. Si aucune ligne de bus ne passe à proximité, le personnel doit obligatoirement être véhiculé pour se rendre à son travail. Ceci peut poser de gros problèmes de recrutement. Il n’est pas rare que des candidats aux postes relativement peu rémunérés, par exemple le personnel de nettoyage, ne disposent d’aucun véhicule.
Les modalités d’accès à Internet sont une composante essentielle de l’environnement puisque la qualité du débit peut impacter l’activité.
L’environnement physique et la clientèle sont très liés. Si un important lieu de travail ferme après la décision d’un industriel ou du pouvoir politique (une caserne, une centrale nucléaire…), les commerces situés aux alentours voient leur activité péricliter rapidement.
Enfin, l’environnement géographique est souvent un atout qui a prévalu lors de l’implantation d’une entreprise (zone touristique, bassin d’emploi…) mais il est parfois source de risques externes (inondations, incendies de forêts, pollution…).
