Le diagnostic stratégique interne

Diagnostic stratégique et MRC

« Connais-toi toi-même » aurait été la devise de Socrate. Vingt-et-un siècles plus tard, un autre philosophe, René Descartes, énonçait ses règles de méthode. Parmi elles, l'analyse ; c'est-à-dire la division des difficultés en autant de parcelles possible afin de mieux pouvoir les résoudre. Et quelque quatre siècles plus tard, on appliquait aux organisations le précepte de Socrate grâce à la méthode héritée de Descartes. Voyons où nous a amenés ce merveilleux parcours...

 

Pourquoi un diagnostic interne

Lorsque les dirigeants d’une organisation établissent une stratégie, ils engagent un processus dont les diagnostics, interne et externe, constituent les premières étapes.

Le diagnostic interne peut se fonder sur plusieurs approches. Les plus employées reposent sur la théorie des ressources et sur le management par les compétences. Ces deux « écoles » se complètent plus qu’elles ne se concurrencent et l’on parle aujourd’hui de MRC (Modèle Ressources Compétences). Mais découvrons d’abord un outil à partir duquel le diagnostic peut être conduit.

 

La chaîne de la création de valeur

Au milieu des années 80, l’Américain Michael Porter a publié un ouvrage resté célèbre, « L’Avantage concurrentiel ». Il y présentait notamment un outil mettant en lumière les diverses activités de l’entreprise, plus ou moins bien coordonnées. La qualité de cette coordination trouve sa traduction sur le niveau de marge, qui est l’indicateur de la valeur perçue par le client. Cet outil est la chaîne de valeur.

Les activités d’une entreprise-type sont de deux sortes : les activités principales (de base) et les activités de soutien.

chaîne de valeur

  • Les activités principales regroupent la logistique interne (réception et stockage), la production, la logistique externe (expéditions), la vente et les activités qui la facilitent (marketing, publicité…) et les services (installation, S.A.V…).

  • Les activités de soutien concernent les approvisionnements (achats), les activités liées aux nouvelles technologies (CRM, e-marketing, développement technique…), la GRH (recrutements, formation…) et les services d’infrastructure (direction générale, finance, gestion, comptabilité, service juridique…).

En décortiquant cette chaîne, on identifie les sources de création de valeur, c’est-à-dire les ressources et compétences qui sont les points forts de l’entreprise. Ce sont celles sur lesquelles il faut s’appuyer. À l’inverse, on peut mettre à jour des activités coûteuses ou non essentielles qui peuvent éventuellement être externalisées. Les forces et faiblesses de l’organisation sont synthétisées dans la matrice SWOT, laquelle inclut aussi les menaces et opportunités venant de l’extérieur.

À ce propos, Porter estime qu’une stratégie est largement dictée par les menaces provenant de l’environnement. La chaîne de création de valeur n’est donc pas centrale dans sa théorie. Précisons de plus que cet outil fait l’objet de critiques : entre autres limites, les données à recueillir sont souvent trop volumineuses et leur interprétation parfois subjective.

 

Les ressources

Dans les années 50, l’économiste américaine Edith Penrose proposait une nouvelle lecture de l’entreprise : ce qui permet sa croissance, ce ne sont pas directement ses ressources matérielles et humaines (pas forcément bien utilisées) mais plutôt les services qu’elles rendent.

Dans la même veine, le Danois Birger Wernefelt posa les bases de ce qui allait devenir l’école dominante en stratégie. En 1984, il fonda la théorie des ressources selon laquelle c’est l’usage de certains actifs qui expliquerait l’avantage concurrentiel.

Par conséquent, ce ne serait pas l’environnement qui dicterait à l’entreprise la stratégie qu’elle doit mener mais bien ses atouts intrinsèques. Cette théorie contredit celle de Porter mais, sur le terrain, cela n’empêche pas les analystes de faire émerger les ressources grâce à la chaîne de valeur…

Plusieurs auteurs ont présenté des typologies de ressources. On distingue souvent celles qui sont tangibles de celles qui sont intangibles.

Les ressources tangibles sont physiques et financières.

  • Les équipements (machines, bâtiments, véhicules…) sont plus ou moins modernes, adaptables, bien entretenus…

  • Les ressources financières proviennent d’emprunts, de capitaux et d’autofinancement. Le diagnostic financier permet de connaître l’état des lieux et, par exemple, les possibilités d’investissement.

  • Les aspects quantitatifs des ressources humaines sont l’effectif, la pyramide des âges, les répartitions géographique et fonctionnelle…

Les ressources intangibles sont immatérielles.

  • Les technologies peuvent être classées en technologies de base (par exemple les logiciels d’usage courant), en technologies qui procurent un véritable avantage concurrentiel et en technologies émergentes (innovations susceptibles de devenir des atouts majeurs).

  • Les aspects qualitatifs des ressources humaines : savoir-faire, bien-être au travail, compétences (voir ci-dessous).

  • Le système d’information, plus ou moins efficace et sécurisé.

  • La réputation (notoriété et image de marque).

Sur les types de ressources, voir aussi la page qui traite des objectifs stratégiques.

Jay Brian Barney a établi le modèle VRIN des conditions à remplir pour que des ressources se traduisent par un avantage concurrentiel.

  • Valeur : la ressource est-elle en mesure de répondre aux menaces et opportunités du marché ?

  • Rareté : elle ne doit pas être détenue par de nombreux concurrents.

  • Imitable difficilement : un concurrent ne doit pas pouvoir imiter la ressource pour un coût raisonnable.

  • Non substituabilité : c’est la difficulté à obtenir un résultat équivalent par d’autres moyens.

En 1995 Barney a revu son modèle, désormais nommé VRIO (O pour Organisation).

 

Les compétences

Les compétences collectives peuvent se définir comme la capacité à combiner des ressources. Elles n’apparaissent ni à l’actif du bilan, ni au bilan social. Et pourtant, elles peuvent faire toute la différence…

L’Indien Coimbatore Krishnao Prahalad et l’Américain Gary Hamel sont à l’origine de leur théorisation dans le management stratégique. À côté des compétences seuils, nécessaires au maintien de l’activité, il en existe des fondamentales, susceptibles de procurer un avantage concurrentiel. Ces dernières sont ce que l’entreprise sait mieux faire que ses concurrents.

Une compétence peut être transversale à l’entreprise ou s’exercer dans certains domaines : la négociation, la qualité, l’optimisation des coûts, la rapidité d’exécution…

Pour Prahalad et Hamel, le diagnostic interne a pour but de faire émerger les compétences fondamentales afin de s’appuyer dessus, voire d’en acquérir s’il apparaît que certaines manquent cruellement.