Trame du plan de stratégie marketing
La stratégie globale d'une organisation se traduit par une ou plusieurs stratégies marketing (plusieurs si c'est une entreprise structurée par DAS).
Le plan stratégique du marketing n’est pas une mince affaire. C'est un cadre, une référence, un outil, un guide pour une période pluriannuelle, généralement triennale. Dans la démarche marketing, c'est l'étape d'exécution de la stratégie. Il est décrit dans un document qui respecte certaines règles.
Cette page ne constitue qu’un aperçu, une sorte de table des matières du contenu de ce fameux plan.
Principes généraux
Il n’existe pas un modèle unique de plan de stratégie marketing. Selon la taille de l’organisation, son secteur d’activité ou ses objectifs, le document pourra être plus ou moins détaillé. On respecte cependant une même trame : analyse de l’environnement, diagnostic interne, synthèse du diagnostic, définition des objectifs, choix des axes stratégiques, élaboration du plan d’action et contrôle des résultats.
Précisons que ce plan peut exister à plusieurs niveaux. Nous nous situerons à celui de l'entreprise (ou tout autre organisation) mais il est déclinable par gamme ou par marché si les activités sont diverses.
Mais d’abord, une nécessaire introduction situe l’entreprise dans une perspective historique, notamment quelle a été et quelle sera sa mission dans ce noble dessein qu’est la satisfaction des clients. Inutile d’être grandiloquent, on met juste les pendules à l’heure afin de définir au mieux les objectifs stratégiques.
Environnement
Il est plus pragmatique de débuter par la définition et l’analyse du marché puis de s’attacher aux facteurs environnementaux qui peuvent l’affecter.
L’analyse commence donc par l’environnement général (PESTEL), puis concurrentiel (Cf. les cinq forces de Porter).
Les abondantes données à recueillir sont quantitatives et qualitatives. Les études de marché permettent d’acquérir les informations lorsque les données secondaires n’existent pas ou sont inaccessibles. Les études sectorielles sont particulièrement prisées à ce moment de l’exercice.
Au-delà du marché principal, une analyse des marchés de substitution et générique permet d’envisager un avenir funeste ou mirifique pour les produits qui nous préoccupent.
Enfin, une veille constante permet, au moment de l’établissement du plan stratégique, d’estimer en quoi l’environnement technologique ou législatif boostera ou plombera le marché.
Données internes
L’évaluation de l’entreprise elle-même et de ses ressources est complète : diagnostic financier, analyse des ventes, appareil de production, éléments du tableau de bord des ressources humaines (effectif, pyramide des âges, formations, climat social…) et autre capital immatériel.
Les données commerciales sont particulièrement importantes : chiffre d’affaires, évolution des ventes, marges, volumes vendus, parts de marché, taux de fidélisation, coût d’acquisition des clients, panier moyen ou rentabilité par produit peuvent apporter de nombreuses informations.
L’analyse peut également porter sur les produits et les marques. Quels produits sont les plus rentables ? Lesquels progressent ou reculent ? Quelle est leur contribution au chiffre d’affaires ? Comment se situent-ils dans leur cycle de vie ? Des outils comme la matrice BCG peuvent être mobilisés, même s’ils ne constituent évidemment pas une analyse suffisante à eux seuls.
Les données relatives aux clients permettent également d’affiner le diagnostic : segmentation de la clientèle, fréquence d’achat, ancienneté, taux de réachat, valeur client ou encore comportement sur Internet.
Diagnostic synthétique
Une matrice SWOT est un moyen de mettre à plat les forces et faiblesses internes ainsi que les opportunités et menaces extérieures. Elle peut être complétée par la matrice d'Ansoff.
Cette évaluation ne se conjugue pas qu’au présent et diverses prévisions peuvent être conduites toutes choses égales par ailleurs, c’est-à-dire sans compter les judicieux choix stratégiques qui ne manqueront pas d’être proposés au chapitre suivant (sur les techniques prévisionnelles, voir les prévisions de ventes).
Un diagnostic est réalisé à partir de toutes ces informations, tant internes qu’externes. Le diagnostic doit surtout faire apparaître les enjeux stratégiques. Une entreprise peut ainsi constater qu’un marché est en croissance mais fortement concurrentiel, que certains clients sont très rentables mais difficiles à fidéliser, ou encore qu’une nouvelle technologie représente à la fois une menace pour les produits existants et une possibilité de développement.
Objectifs stratégiques
Le diagnostic doit conduire à des objectifs. Ceux-ci donnent une direction à la stratégie et permettent ensuite d’évaluer ses résultats.
Les objectifs peuvent concerner le chiffre d’affaires, les volumes de vente, la part de marché, la marge, l’acquisition de nouveaux clients, la fidélisation ou la notoriété. Ils peuvent également porter sur des indicateurs plus spécifiques : taux de conversion, trafic, engagement sur les réseaux sociaux, satisfaction ou recommandation des clients.
Il est utile de distinguer les objectifs stratégiques, qui donnent une orientation générale, des objectifs opérationnels, plus précis et directement associés aux actions.
Les objectifs peuvent être formulés selon la méthode SMART.
Axes stratégiques
Forts de ce diagnostic, les dirigeants vont prendre des décisions stratégiques qui peuvent se traduire par des objectifs, ambitieux mais réalistes, en termes de ventes, de parts de marché, de bénéfices ou encore d’image.
Le ciblage est donc défini (voir en fin de page de ciblage les informations à inclure dans le plan stratégique). Ensuite, c'est le positionnement qui est décrit.
Maintenant que nous savons où nous en sommes et où nous voulons (ou devons) nous positionner, il reste à savoir comment.
Les stratégies envisageables sont dictées par la position des DAS : stratégie de défense, stratégie de développement (du marché et / ou de la zone géographique), stratégie de pénétration, stratégie d’extension de gamme…
Le plan marketing doit faire apparaître quelques grands axes stratégiques, plutôt qu’une longue liste d’actions dispersées.
Plan d'action
Le plan d’action définit ensuite les modalités qui permettront la réalisation des stratégies qui ont été arrêtées.
- On détermine les besoins financiers, de R & D, le plan de formation et les investissements (budget et planification).
- Le plan marketing opérationnel définit à court terme les modes d’action sur les variables du marketing mix. Selon la taille de la structure, soit il ne fait qu’un avec le plan stratégique, soit il se présente comme un document distinct.
Le budget marketing permet de confronter les ambitions aux ressources disponibles. La planification peut être présentée sous la forme d’un calendrier ou d’un tableau de bord.
Le plan stratégique se termine par un compte de résultat prévisionnel et par les contrôles à envisager pour adapter les actions au plan (voire l’inverse…).
Mesurer, contrôler, ajuster
La stratégie marketing ne se termine pas lorsque les actions sont lancées. Les résultats doivent être suivis et comparés aux objectifs. Les KPI permettent de mesurer les effets des actions.
Le contrôle peut conduire à modifier certaines actions, à réallouer le budget ou même à remettre en cause une orientation stratégique. La stratégie marketing est donc moins un document figé qu’un processus continu de diagnostic, de décision, d’action et d’apprentissage.
