Management et facteurs de contingence
Le management : un sujet sur lequel beaucoup d'auteurs ont écrit. La trame qui a servi à rédiger cette page est un survol du programme officiel de management des organisations de la première STMG (mais elle est aussi adaptée à d'autres programmes).
Qu’est-ce que le management ?
Le mot « management » vient de l’anglais. To manage = conduire, diriger, gérer, gouverner… Bref, une notion un peu fourre-tout. Le mot anglais vient lui-même du vieux français « mesnage ». Il s’appliquait alors à l’économie familiale plutôt qu’à l’entreprise ou aux collectivités, comme c’est le cas de nos jours. D’où une ressemblance évidente avec le mot « ménage ».
En français d’aujourd’hui, le management se définit comme l’art de faire converger les actions individuelles pour parvenir à un objectif collectif. Cet art comporte plusieurs fonctions qui réclament chacune des compétences et des qualités propres :
- Fixer des objectifs et la stratégie qui permettra de les atteindre. Selon le niveau de management, ces buts sont plus ou moins lointains, précis ou ambitieux (nous y reviendrons en détaillant les niveaux du management). À titre d’exemple, l’un des objectifs d’une communauté urbaine peut être d’améliorer la desserte des transports en commun. Cet objectif stratégique sera ensuite décliné en plusieurs objectifs précis : élargir les horaires de la ligne de bus 12, ajouter un arrêt sur le parcours de la ligne 3, etc. Il existe aussi des objectifs non avoués mais bien présents (se faire réélire, être reconduit à son poste de dirigeant par les actionnaires…).
- Organiser et développer la structure. Celle-ci peut être très hiérarchisée ou au contraire permettre une grande autonomie. Il n’existe pas de modèle idéal mais seulement des structures plus ou moins bien adaptées au métier, à l’environnement, à une taille donnée… Concrètement, l’organisation de la structure consiste à définir un organigramme, les fonctions de chaque poste, les mécanismes de coordination entre les différentes unités, certaines procédures, etc.
- Animer et motiver. Le manageur doit savoir mobiliser les ressources humaines pour atteindre les objectifs fixés. Cette mobilisation passe par la communication interne et par tous les moyens qui permettent de montrer à quelqu’un que l’on reconnaît la valeur de son travail : rémunération, formation, promotion, cadre de vie sur le lieu de travail…
- Contrôler. Dans la mesure où un manageur a fixé des objectifs, il est naturel qu’il contrôle périodiquement s’ils sont en bonne voie d'être atteints et qu’il prenne le cas échéant des mesures correctives.
Ces activités peuvent conduire à des actions contradictoires et l'art du management consiste souvent à faire des choix pour concilier les intérêts de chaque partie prenante (salariés, actionnaires, consommateurs, banques...).
Les niveaux du management
On distingue habituellement le management stratégique du management opérationnel. Ces deux niveaux sont étroitement liés et complémentaires.
Le management stratégique est celui qui fixe les grandes orientations qui engagent l’organisation pour le long terme. Ces orientations se traduisent par des décisions stratégiques, notamment des investissements lourds. Dans une grande entreprise, c'est le comité de direction qui décide. À l’échelle d’un pays, c’est le Gouvernement.
Exemple : le comité de direction d’une enseigne d’hypermarchés décide que, compte tenu des nouvelles habitudes du consommateur, il faut construire un drive à côté de chaque magasin.
Le management opérationnel permet une application du management stratégique par des prises de décision dont la portée est à court ou moyen terme. Il concerne les opérations courantes. Dans une entreprise, c’est le rôle de l’encadrement. Une erreur de management opérationnel impacte rarement la survie de l’organisation tandis qu’une erreur du management stratégique peut avoir des répercussions très graves.
Exemple : le responsable de la logistique choisit un transporteur routier entre plusieurs prestataires privés pour s'occuper de la distribution.
Le rôle essentiel du contrôleur de gestion est d’être le rouage entre le management stratégique et l’opérationnel.
Les facteurs de contingence
Qu’il soit stratégique ou opérationnel, le management doit constamment s’adapter à de nouvelles contraintes, internes ou externes. Ces changements imprévus sont appelés facteurs de contingence.
« Contingence » est un mot qui ne fait pas forcément partie du vocabulaire des élèves de première. Ce qui est contingent, c’est ce qui peut être ou ne pas être, ce qui est imprévisible.
Parmi les facteurs internes qui donnent lieu à des adaptations, citons la taille de l’organisation, son ancienneté, sa technologie (système informatique…), sa localisation, son équipe dirigeante, la culture d’entreprise ou encore le climat social.
Comme facteurs externes, mentionnons la conjoncture économique, la concurrence, des contraintes géopolitiques, l’évolution technologique, la météo, l’évolution des habitudes et des attentes des clients (ou des usagers, des citoyens, des patients…), etc.
Les années 2000 ont été le cadre d’évolutions externes très fortes avec la transition vers le numérique. Cette nouvelle dimension n’a pas toujours été intégrée par le management stratégique et de grosses sociétés sont d’ores et déjà déjà restées sur le carreau ou sont aujourd’hui mal en point (Kodak, Virgin, vente par correspondance traditionnelle…).
Le sociologue Tom Burns et le psychologue George Stalker ont étudié l’influence des facteurs de contingence externes sur la structure de l’organisation (et donc sur son management). Ils ont ainsi mis en évidence deux types de structures opposées. La structure mécanique est adaptée lorsque l’environnement est stable. La hiérarchie est relativement pesante, l’organigramme est pyramidal, la centralisation est relativement poussée, les procédures sont détaillées. Au contraire, la structure organique, souple et réactive, répond à un environnement en perpétuel mouvement puisqu’elle s’adapte très vite. Le poids de la hiérarchie est faible. Parmi les manageurs figurent bon nombre de chefs de projets.
Manager ou leader (hors programme STMG)
Certes, le management s’apprend. Mais un manageur doit tout de même être doté d’une personnalité en adéquation avec la fonction.
Dans les années 70, Abraham Zaleznik, psychologue social, distinguait deux profils de dirigeants : le « leader » et le manageur stricto sensu (traduisez : le gestionnaire). Un leader est souvent un entrepreneur, il innove. Ses qualités sont le charisme, l’intuition, l’audace… Adoré ou haï, il ne laisse personne indifférent ! À l’opposé, le gestionnaire est organisé et prudent. Il apprécie davantage le travail en équipe. Évidemment, la distinction est caricaturale et les dirigeants présentent souvent un mélange des deux profils, avec une dominante. Un entrepreneur est un leader qui accepte les risques et qui concrétise ses idées. Mais les impératifs de la gestion et les contingences l’obligent à devenir rapidement un manageur. À l’inverse, un gestionnaire doit avoir un esprit d’entrepreneur pour ne pas se laisser dépasser par la technologie, la concurrence ou la lassitude des consommateurs.
Aujourd'hui, lorsqu'on évoque les styles de management, on ne se situe pas nécessairement au niveau du dirigeant ni même d'un cadre subalterne mais d'une situation qui exige un style managérial particulier. De plus, on segmente davantage. Bien sûr, il n'y a rien de scientifique là-dedans et chaque auteur ou chaque consultant reconnaît une typologie qui n'est pas nécessairement celle de ses confrères.
