Techniques et concepts de l'entreprise, de la finance et de l'économie 
(et fondements mathématiques)

Le contrôle de gestion

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Techniques du contrôle de gestion

« Contrôle de gestion » est une expression aussi trompeuse que « chauve-souris » ou « cochon d'Inde ». En effet, un contrôleur de gestion n’est pas derrière un gestionnaire pour vérifier s’il clique bien là où il faut. Ce terme est une traduction approximative de l’anglais « management control » qui admet le sens beaucoup plus large de MAÎTRISE.

Cette activité est celle qui rend opérationnelle la stratégie définie par le comité de direction. Elle a un rôle central dans le contrôle stratégique (qui, lui aussi, est affublé d'un nom trompeur). Le ou les contrôleurs de gestion en sont bien sûr les chefs d'orchestre mais chaque responsable a plus ou moins un rôle de contrôleur de gestion dans le cadre de sa délégation.

Rôles

Le contrôleur de gestion est donc un rouage de transmission d'informations et de coordination d'actions entre la direction et les différents centres de responsabilité.

La circulation de l'information n'est bien sûr pas à sens unique.

D'abord, la direction générale lui transmet les objectifs stratégiques. On considère que c'est un point de départ, une donnée, même si par la suite ces objectifs seront peut-être adaptés à de nouvelles circonstances. Le contrôleur de gestion transmet cette information mais donne aussi un cadre à son contenu pour permettre l'application de la stratégie : normes, procédures, outils de pilotage, périmètres des centres de responsabilité... Pour cela, il a dû déterminer les outils de pilotage qui mesurent au mieux la performance en adéquation avec la stratégie ou le plan de l’entreprise.

Réciproquement, de nombreuses informations remontent jusqu'à lui pour analyse des différences entre le prévu et le réalisé. Le contrôleur de gestion propose des mesures correctives si des écarts sont détectés. Ces mesures peuvent être techniques ou organisationnelles.

Le contrôleur de gestion doit aussi faire remonter les informations au comité de direction. C'est à lui qu'il incombe de choisir les indicateurs les plus pertinents.

Naturellement, il veille au bon fonctionnement et à l'utilisation correcte du système d'information dont il a lui-même été maître d'ouvrage.

Enfin, sa position rend ses interventions parfois délicates. Il ne faut donc pas sous-estimer les parts de diplomatie, de persuasion et de pédagogie que comporte sa fonction.

Outils

Nous avons vu que le contrôle de gestion définit et utilise des outils d'information. Ceux-ci sont des systèmes de mesure, de contrôle et des supports d'informations.

La comptabilité financière n'est pas un outil créé par le contrôleur de gestion mais une information qu'il doit traiter. Elle est souvent établie pour lui car, si un compte de résultat, un bilan, un tableau de soldes intermédiaires de gestion ou un tableau de financement doivent légalement être publiés tous les ans ou tous les semestres (sans parler des comptes prévisionnels...), ils le sont souvent tous les mois pour les besoins de la gestion interne.

La comptabilité de gestion est l'un des deux outils par excellence du contrôle de gestion. Elle s'appuie sur des techniques d'analyse des coûts et de contrôle.

Les analyses de coûts sont de deux sortes : coûts complets et coût partiels. La principale technique de coûts complets est celle des centres d'analyse. Les coûts partiels, déterminés notamment par le direct costing, permettent notamment de calculer les seuils de rentabilité. La méthode ABC peut conduire à établir des coûts totaux ou partiels.

Le système des budgets est l'autre partie importante du travail d'un contrôleur de gestion.

D’abord, une budgétisation (en principe annuelle) permet d'attribuer à tous les centres de décision des moyens financiers conformes aux axes stratégiques définis par la direction générale. C'est donc une répartition financière mais aussi temporelle puisqu’un plan stratégique, lorsqu'il existe, nécessite plusieurs enveloppes annuelles successives. L'élaboration des budgets utilise des outils différents selon qu'il s'agit de budgets d'investissements, de budgets de production, de budgets commerciaux, de budgets d'approvisionnement ou de budgets de services fonctionnels.

Ensuite, des documents de synthèse sont établis : budget de trésorerie, compte de résultat prévisionnel, puis bilan et tableau de financement prévisionnels.

Périodiquement au cours de l'année, le contrôleur de gestion analyse les différences entre le prévu et le réalisé afin que les responsables de centres de décision apportent les corrections idoines. Les techniques de contrôle conduisent notamment aux analyses d'écarts constatés entre des coûts préétablis et la réalité des dépenses telle que constatée a posteriori. Précisons toutefois qu'une analyse d'écarts n'existe pas seulement dans ce cadre du contrôle budgétaire. On peut aussi bien chercher à expliquer un écart par rapport à un standard, à des prévisions ou à un exercice antérieur sans pour autant faire référence à un budget (voir les exemples des pages écart sur chiffre d'affaires ou écart sur charges directes).

Le tableau de bord est un outil d'information réalisé par le contrôleur de gestion. Il inclut les indicateurs indispensables pour mesurer les performances et guider les actions correctives.

Maths et stats : plusieurs techniques statistiques sont susceptibles d'être utilisées par le contrôle de gestion : statistiques descriptives, prévisions, lois de probabilités, analyse bayésienne... Les mathématiques sont des instruments de recherche opérationnelle, c'est-à-dire de recherche d'un optimum : graphes, chaînes de Markov, gestion des files d'attente, programmation linéaire ou non linéaire, gestion des stocks, etc.

Dans la mesure où l'application des techniques quantitatives en entreprise constitue l'objet principal de ce site, je vous invite à vous rendre en page d'index métiers ou d'Index stats si vous souhaitez un approfondissement !

Le contrôleur de gestion dans l’organisation

Dans la mesure où il répartit les ressources dans l'entreprise et surveille tous les coûts, le contrôleur de gestion assure un rôle fédérateur sur l’ensemble des directions. Dans l’organigramme, il est en principe rattaché à la direction générale (un rattachement à la direction financière n’est pas souhaitable puisqu’il doit alors attribuer le budget puis contrôler les dépenses de sa propre hiérarchie).

Certes, le contrôleur de gestion encadre les budgets des différentes directions de l'entreprise. Mais il entretient aussi avec elles d'autres relations de travail. Mentionnons le marketing (stratégies de prix…), les ressources humaines (pilotage de la masse salariale), la supply chain (gestion des stocks…), la qualité... Dans la mesure où la transmission d'informations constitue un rôle majeur du contrôleur de gestion, les liens que celui-ci entretient avec la DSI (direction de l'informatique) sont particulièrement étroits.

Ainsi, le contrôleur de gestion doit aujourd'hui maîtriser davantage de techniques très spécifiques en dehors de ses missions « historiques ». Bien sûr, ses attributions varient fortement d'une entreprise à l'autre mais globalement, la variété des techniques employées en fait une profession particulièrement intéressante.

Selon le secteur d'activité, les techniques doivent bien sûr être adaptées. Elles sont forcément différentes selon qu'elles s'appliquent à une banque ou une industrie...

Enfin, le contrôle de gestion d'une multinationale comporte ses aspects propres.

 

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