La démarche marketing

Étapes de Kotler et approches marketing

Une organisation (entreprise, organisation publique ou association) produit des biens ou services en fonction de ses finalités. Encore faut-il que ceux-ci répondent à une demande.

La démarche marketing consiste à connaître l’environnement pour identifier un besoin non satisfait ou en faire émerger un, puis de choisir le meilleur moyen de le satisfaire.

Philip Kotler, l’un des plus grands théoriciens du marketing, considère quatre étapes.

 

Première étape : la connaissance du marché

Une organisation doit connaître son marché pour ensuite le comprendre. Il lui faut rechercher des informations sur sa clientèle (entreprises, consommateurs, usagers…), les concurrents, leurs produits, etc. Ses sources de renseignement sont internes et externes.

  1. Les sources internes : les commerciaux mais aussi les consommateurs font remonter des informations à la direction du marketing. Le contrôleur de gestion calcule les marges réalisées sur les différents produits ce qui là aussi constitue des informations essentielles. En outre, l’organisation dispose d’une base de données qui peut être soumise à des traitements statistiques (associations d’achats, saisonnalité des ventes, etc.). Lorsque les bases sont très volumineuses, on parle de big data. On les trouve par exemple chez les grandes enseignes du commerce. Des prédictions peuvent alors être réalisées avec des techniques d’intelligence artificielle.

  2. Les données secondaires : on parle de données secondaires car ce sont des informations collectées ou créées par des acteurs externes (concurrents, journalistes, État…). Elles s’inscrivent dans une activité de veille qui repose sur Internet, la presse ou encore les brochures récoltées dans les salons. On distingue la veille concurrentielle axée sur les concurrents directs et indirects, la veille commerciale qui permet notamment de deviner les comportements futurs des consommateurs, la veille technologique (au sens large puisqu’elle comprend aussi des innovations de services) et enfin la veille environnementale (juridique, géopolitique, culturelle…)

  3. Les données primaires : certaines informations ne sont pas disponibles ou peu fiables et doivent être collectées directement par l’organisation, notamment par enquêtes. Ce sont les plus coûteuses à obtenir.

Il existe plusieurs types d’études de marché. Tous commencent par l’établissement d’un état des lieux qui permet de poser un diagnostic puis par des analyses et enfin des propositions. Les choix incombent ensuite à la direction générale.

Les cinq forces de Porter sont un outil d’analyse. Il s’agit d’évaluer :

  1. Le pouvoir de négociation des clients
  2. Le pouvoir de négociation des fournisseurs
  3. La menace des produits de substitution
  4. La possibilité de nouveaux concurrents
  5. L’intensité de la concurrence.

Une bonne connaissance de ces forces ouvre des perspectives de marges de manœuvre.

L’analyse SWOT est le diagnostic des forces et faiblesses de l’organisation mais aussi des opportunités et risques liés au marché. Les décisions stratégiques s’appuient sur ce diagnostic.

 

Deuxième étape : le choix d’une stratégie

  • La segmentation : c’est le découpage de la clientèle en groupes homogènes, significatifs pour l’activité de l’organisation. Le comportement d’achat ou la zone géographique, par exemple, peuvent constituer des critères de segmentation.

  • Le ciblage : la cible est le segment qui a le plus d’appétence pour le produit ou un caractère commun à la clientèle. Le client-type doit être clairement identifié (habitudes, sous-culture, âge…). Il sera d’autant plus facile à convaincre.

  • Le positionnement : l’organisation doit positionner son produit ou son image dans l’esprit des consommateurs.

  • Le marketing mix : c’est l’interaction entre les différentes composantes du marketing (produit, prix, distribution, actions de communication…).

Le choix de la stratégie marketing doit être cohérent avec la stratégie globale de l’organisation. Prenons l’exemple d’une diversification commerciale : une entreprise de l’agro-alimentaire souhaite ajouter une gamme de produits bon marché à sa gamme existante. De nombreux choix s’offrent alors. Faut-il vendre les deux gammes dans le même réseau de distribution ? Comment faire connaître cette nouvelle gamme sans que l’image de l’autre soit dévalorisée ? Quelle différence de prix est acceptable ? Et ainsi de suite.

 

Troisième étape : l’exécution de la stratégie

Le marketing stratégique s’inscrit dans les orientations stratégiques de l’organisation ou du DAS.

  • La matrice BCG : c’est une typologie qui permet de déterminer quelles ressources sont à affecter aux différents produits. Graphiquement, ceux-ci sont situés sur deux axes : en abscisse est située la part de marché et l’ordonnée indique le niveau de croissance du marché.

  • Le plan marketing : à partir d’un bilan établi sur la base du marketing mix et de l’analyse SWOT, l’organisation se fixe des objectifs mesurables. Elle détermine alors des axes stratégiques. Les étapes pour les atteindre font l’objet elles aussi d’objectifs chiffrés.

 

Quatrième étape : L’analyse des résultats

La mesure régulière des objectifs par des indicateurs réunis dans un tableau de bord permet d’ajuster certaines actions. L’horizon est donc de très court terme.

Il n’existe pas de modèle-type de tableau de bord. Non seulement chaque organisation définit les indicateurs qui sont les plus pertinents pour son activité mais ceux-ci auront probablement été remplacés dès l’application du prochain plan stratégique !

Ce document contient souvent des indicateurs financiers. Exemples : montants des ventes, des marges… Ces indicateurs peuvent être déclinés sous plusieurs angles : par circuit de distribution, par produit, par région…

Les indicateurs non financiers sont nombreux et leur construction souvent propre à l’organisation. Retenons trois types d’indicateurs :

  1. Quantitatifs : part de marché, volume des ventes, nombre de nouveaux clients…
  2. Qualitatifs : efficacité publicitaire, taux de satisfaction des clients, retours de produits…
  3. Temporels : durée pour traiter une commande, lancer un nouveau produit…

 

Les approches

Selon le contexte, une organisation peut choisir entre plusieurs options :

  • L’approche réactive est celle du besoin constaté qu’il s’agit de satisfaire. On peut être le premier à répondre à ce besoin ou au contraire commercialiser un produit me-too.

  • L’approche anticipatrice consiste au contraire à déceler quels seront les besoins des consommateurs dans un avenir proche. Par exemple, les articles de mode doivent être dessinés plusieurs mois avant leur mise sur le marché, ce qui implique une prévision des tendances.

  • L’approche créative ou proactive vise à créer un marché que le consommateur n’attendait pas. Au cours des années 70, certains constructeurs ont eu la clairvoyance d’imaginer l’intérêt des micro-ordinateurs pour le grand public. On connaît la suite.

  • L’approche médiatrice ou interactive fait émerger un produit avant de l’élaborer avec la participation des consommateurs. Par exemple, Amazon publie les avis des acheteurs, à charge pour les fabricants d’en tenir compte pour d’éventuelles améliorations (ou pour aider l’auteur d’un manuel à apporter des modifications lors d’une prochaine édition).