Portefeuille d'activités et matrice du BCG
Les dirigeants d’une entreprise définissent une stratégie globale. Toutefois, le portefeuille d'activités, c'est-à-dire l’ensemble des produits ou des gammes, peut être très divers, surtout s’il s’agit d’une multinationale. La même stratégie doit-elle être appliquée de façon identique à chacune d’elles ?
Par exemple, en 1987, Bouygues était leader dans le BTP et rachetait ses concurrents dans la construction. Mais en devenant propriétaire de TF1, il a dû adopter une stratégie propre à l’audiovisuel. Il n’y avait pas autant de chaînes de télévision à acquérir que d’entreprises du bâtiment !
Donc, il peut exister plusieurs stratégies parfois très dissemblables au sein d’une même structure. C’est là qu’intervient la notion de DAS.
Niveaux stratégiques
La stratégie globale peut être une spécialisation ou au contraire une diversification des activités.
Dans ce dernier cas, la diversification peut se traduire par des stratégies différenciées. On parle de stratégies de domaines.
Il existe un troisième niveau, encore plus décentralisé : le niveau opérationnel. Ce sont les moyens mis en œuvre sur le terrain pour servir la stratégie, globale ou de domaine.
Le niveau qui nous intéresse ici est le deuxième.
Les DAS
Les activités de l’entreprise qui peuvent s'appuyer sur des stratégies différentes sont segmentées en DAS (domaines d’activité stratégiques). Ces entités sont relativement homogènes, voire autonomes.
Par exemple, les marques Formule 1 et Ibis Budget du groupe hôtelier Accor s’appuient sur des stratégies de domination par les coûts, ce qui n’est certainement pas le cas des marques haut de gamme du groupe (Sofitel, Grand Mercure…).
Il n'y a pas pour autant le même nombre de DAS que de stratégies. À la suite de Michael Porter, il est habituel de distinguer trois types de stratégies : domination par les coûts, différenciation et concentration (ou focalisation). Mais ceci n’implique pas un nombre maximal de trois DAS par entreprise !
Portefeuille de DAS
Le fait d’avoir plusieurs stratégies différentes permet de mutualiser les risques et de préparer le long terme. Encore faut-il trouver un équilibre entre elles.
La décomposition la plus célèbre est la bonne vieille répartition du BCG (Boston Consulting Group). Mais, après un demi-siècle d'existence, la matrice BCG a pris quelques rides, comme nous allons le voir.
Ainsi, chaque DAS se positionne en fonction des deux axes qui génèrent cette fameuse matrice.
Ils indiquent d’une part ce que rapporte le DAS, mesuré par sa part de marché relative, et d’autre part ce qu’il coûte, mesuré par le taux de croissance de son domaine d’activité.
Profitons-en pour donner quelques définitions sur les parts de marché :
Part de marché en volume = \(\frac{\rm{Quantité\;vendue\;par\; l’entreprise}}{\rm{Quantités\;totales\;vendues\;sur\;le\;marché}}\)
Part de marché en valeur = \(\frac{\rm{Chiffre\;d’Affaires\;de\; l’entreprise}}{\rm{CA\;du\;marché}}\)
Part de marché relative (en volume et en valeur) = idem mais par rapport au concurrent leader. Une part de 0,25 indique que notre entreprise détient quatre fois moins de part de marché que celui-ci. Une part de 2 indique que non seulement elle est leader mais qu’elle se paye le luxe d’avoir deux fois plus de part de marché que son challenger.
Les DAS se répartissent en quatre groupes.
- Les vaches à lait ne sont pas les DAS les plus sexys mais ce sont les plus rentables (produits en phase de maturité, par exemple).
- Les stars sont attractives, compétitives et en principe s’autofinancent (génèrent beaucoup de liquidités et… en consomment beaucoup).
- Les dilemmes sont attractifs mais peu compétitifs. Ils contribuent à la croissance mais sont financés par les vaches à lait, bovidés altruistes s’il en est. Ce sont des outsiders qui peut-être deviendront des stars, ou peut-être feront un flop. Surtout ne pas gérer trop de dilemmes dans la mesure où ils réclament de forts investissements (soit on y met le paquet, soit on les abandonne).
- Les poids morts représentent un certain attachement à la marque, aussi les maintient-on charitablement dans la gamme (pour l’instant, mais on les a à l’œil…).
La matrice est illustrée ci-dessous. Elle est connue sous le nom de matrice du BCG (Boston Consulting Group) depuis la fin des années 60. Il s'agit d'un repère dans lequel on place les DAS.
En « abscisse » figure la part de marché relative, de la plus forte à la moins élevée tandis que l’« ordonnée » représente la croissance du marché. À titre d'exemple, un taux de croissance de \(10\%\) peut partager la zone haute de la zone basse et une part de marché de 1 peut séparer les parties gauche et droite. En général, l'axe horizontal est logarithmique pour permettre une visualisation correcte et la matrice est présentée sous forme de bubble-chart, le diamètre des bulles étant (par exemple) proportionnel au chiffre d'affaires des DAS.
Si cette matrice a été créée pour adapter des stratégies aux DAS, elle est aussi devenue un pilier du marketing. En effet, elle s'applique bien à la courbe de vie du produit. Attention toutefois à ne pas confondre la segmentation stratégique avec la segmentation marketing, plus fine. Plusieurs marques peuvent faire l’objet d’une même stratégie et appartenir à un même DAS alors que leurs marchés sont différents.
Les limites de la matrice
Toutefois la liaison entre rentabilité et part de marché relative relève d’une hypothèse hardie : plus on produit, plus on réalise des économies d’échelle. Un raccourci qui rappelle avec nostalgie les théories économiques américaines des années 50 et 60…
Il faut bien le reconnaître, cette matrice se révèle totalement fausse dans de nombreuses situations. Un vêtement griffé est souvent très rentable, même s’il s’agit d’un collector produit à très peu d’exemplaires. Un produit d’une grande innovation technologique ne vérifie pas forcement une corrélation entre part de marché et coût…
Et enfin, on a l’impression que les produits ou les DAS se financent les uns les autres. On se demande bien à quoi servent les banques…
