La performance du management

Évaluation de la performance managériale

Tel manageur est-il plus performant que tel autre ? La question peut toujours être posée, elle ne recevra pas davantage de réponse que celle de savoir si Renoir était meilleur peintre que Picasso ou si tel individu est plus intelligent qu’un autre. On ne va pas se mentir, il existe des cas où le doute n’est pas permis. Mais sur le terrain, ceux-ci ne réclament pas une profonde réflexion…

Précision : ne confondons pas la performance du management avec le management de la performance. Cette dernière expression s’applique à la façon dont un manageur fixe les objectifs de ses collaborateurs, leur donne les moyens d’y parvenir et évalue leurs résultats. Elle est incluse dans la première puisqu’un manageur qui sait impliquer son équipe atteindra d’autant mieux ses propres objectifs.

 

L’action et non la personne

Un manageur peut emmener son équipe marketing très loin puis vivoter une fois muté au contrôle de gestion, ne pas donner satisfaction au quotidien mais se révéler très réactif en situation de crise, parvenir facilement à motiver telle équipe mais pas telle autre et ainsi de suite.

Aussi n’est-ce pas le manageur qui doit être évalué mais son management, qui est contingent à un domaine d’activité, une époque, un certain nombre de collaborateurs, une culture d’entreprise… Rappelons au passage que le management est la mobilisation de ressources humaines et matérielles pour atteindre les objectifs.

Par conséquent, il s’agit de trouver des critères pour évaluer les décisions prises par les manageurs.

Pour ce faire, on peut établir des indicateurs de mesure. Certains sont techniques et dépendent du domaine d’activité (comptabilité, ventes, approvisionnements…). D’autres sont transversaux. Tous sont imparfaits dans la mesure où ils ne tiennent pas compte des facteurs de chance ou de malchance qui les impactent.

 

Indicateurs

Ces indicateurs ne sont pas des unités de mesure passe-partout et ils doivent être adaptés ou inventés selon le secteur d’activité ou la stratégie de l’entreprise.

De plus, certains critères sont difficilement quantifiables (qualité de la communication, créativité…). Ceci pose de réels problèmes d’évaluation car une mesure ne doit pas être contestable.

Parmi la pléthore d’instruments de mesure qu’une organisation peut mettre en place, une partie seulement concerne le management. Certes, on peut mesurer l’efficacité d’un trader en suivant un indicateur qui compare ses performances par rapport à un indice boursier mais qui ne comporte aucune dimension managériale.

On peut par exemple évaluer le respect des budgets ou la façon de diriger ses collaborateurs. Si une équipe montre un turnover et un absentéisme significativement plus élevés que dans le reste de l’organisation, il y a peut-être un problème sur la façon dont elle est managée ! Ce sont là des mesures faciles. En revanche, des critères importants ne sont évaluables qu’à l’aide de questionnaires. C’est par exemple le cas de la polyvalence d’une équipe (si une personne est absente, les tâches qu’elles effectuait peuvent-elles être réalisées par quelqu’un d’autre ?).

Ces indicateurs permettent de dresser un tableau complet de la qualité du management d’une équipe : gestion des conflits, équité, implication des collaborateurs, communication, délégation, gestion des changements…

Le management s’apprécie aussi en fonction des ressources matérielles et organisationnelles dont dispose le manageur. Par exemple, un directeur de site a plus de liberté d’action qu’un chef d’atelier. L’évaluation de ses performances doit bien sûr en tenir compte. Mais plus le niveau est élevé, plus l’art de l’évaluation devient difficile ! Un directeur général doit-il privilégier le court terme et présenter de superbes résultats qui font flamber le cours des actions de sa société à la bourse ou investir pour préparer le long terme, quitte à présenter de moins bons résultats dans l’immédiat ?

Pour ces raisons, l’action d’un manageur doit être évaluée non seulement en fonction des objectifs fixés (efficacité) mais aussi au regard des moyens qu’il peut mobiliser (efficience).

Les indicateurs retenus doivent permettre de juger la qualité des anticipations et des décisions prises.

Il existe donc des mesures d’ordre général et d’autres propres à un métier. Mais on peut aussi opposer les indicateurs de processus aux indicateurs de performance stratégique.

Les premiers sont connus sous l’acronyme KPI. Ce sont les éléments de tableaux de bord adaptés aux différents métiers : tableau de bord des ventes, du marketing… Exemples : nombres de catalogues demandés après une campagne publicitaire, nombre de visites sur le site web…

Les seconds évaluent des performances liées à des objectifs de plus long terme.

schéma récapitulatif

Parmi les indicateurs d’efficacité du management, ceux qui concernent les ressources humaines tiennent une place de choix, quoiqu’il soit délicat de faire la part de la performance de la DRH et celle des manageurs. En naviguant sur ce site vous trouverez de nombreuses pages d’indicateurs RH, notamment à partir du bilan social.

Ces outils d’évaluation sont précieux pour la hiérarchie du manageur. Toutefois, l’épreuve du jugement n’est qu’une étape. L’intérêt de l’opération est surtout d’apporter d’éventuelles mesures correctives… pour faire encore mieux la prochaine fois !

Mais on aurait tort de croire que seule la hiérarchie évalue. Un management peut être certifié. Il peut aussi être jugé par toutes les parties prenantes.

 

Certifications

Contrairement à ce que peut penser le grand public, les organismes de certification ne travaillent pas que sur des produits et des services. Une organisation peut demander la certification de son système de management. Ceci l’incite à faire certains efforts car la certification permet d’une part d’améliorer certaines pratiques avec, à la clé, une meilleure performance et d’autre part d’envoyer un message rassurant aux parties prenantes : clients, chercheurs d’emploi, banques, consommateurs…

L’AFNOR (association française de normalisation) représente l’organisation internationale de normalisation (ISO). Elle peut certifier les pratiques managériales.

https://certification.afnor.org/prestation/certification-de-systemes-de-management

D’autres organismes proposent des certifications plus spécifiques, par exemple en management de projet :

https://www.demos.fr/blog/certification-en-management-de-projet-prince2r-pmpr-ou-agile-pmr

 

Le management à 360°

Si l’on regarde tout autour de soi, le panorama forme un angle plein, c’est-à-dire de 360°. Si c’est le manageur qui regarde autour de lui, il trouve des collaborateurs, des clients, des fournisseurs, des collègues, une hiérarchie…

Le principe du 360° feedback est de recueillir l’avis de toutes ces personnes.

Pour certains, il est angoissant d’être évalué alors que d’autres y voient une formidable occasion de progresser. L’opération du 360° risquant d’être assez stressante pour le manageur, il vaut mieux que celui-ci se situe à fond dans la deuxième catégorie !

Cette technique américaine a été importée en Europe à la fin des années 80. Concrètement, un même questionnaire de plusieurs dizaines d’items est remis au manageur mais aussi, de façon anonyme, aux parties prenantes.

Comme il y a plusieurs évaluateurs, le jugement a de meilleures chances d’être fiable. De plus, c’est une opportunité de découvertes non seulement pour l’organisation mais aussi pour le manageur qui, comme tout individu, ne s’auto-évalue pas exactement comme les autres le jugent. Les mesures correctives ont donc de meilleures chances d’être bien appropriées. La personne évaluée y trouve aussi un intérêt s’il s’entend mal avec son supérieur hiérarchique (qui sinon serait son seul évaluateur).

Cependant, la méthode est coûteuse et, bien qu’en principe plus juste que si l’évaluation émanait d’une seule personne, elle ne peut échapper à une inévitable bienveillance des proches.

 

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