Prévention du stress par l'employeur
Le stress est devenu un problème de société au cours du vingtième siècle. Ses effets sont ravageurs (voir les conséquences du stress). Mais il n’y a pas de fatalité. Alors comment éviter les situations qui le favorisent ? Mettez une musique relaxante et lisez ce qui suit…
Préoccupation partagée
Pour limiter les coûts qu’il peut engendrer, un employeur a tout intérêt à protéger ses salariés dès la racine du mal. Par ailleurs, les mille et une façons de déstresser remplissent nos magazines avec la même constance que les articles sur la perte de poids ! C’est bien le signe qu’il s’agit d’une préoccupation très partagée et que chacun peut agir pour se prémunir de ses effets (voir la gestion du stress).
Ce sont ces deux démarches complémentaires qui doivent être mises en œuvre : organisationnelle et individuelle. La démarche organisationnelle vise essentiellement à agir sur les causes du stress mais aussi, parfois, sur les comportements individuels.
Toutefois, l’individu et l’organisation ne placent pas le curseur au même niveau ; un stress modéré est plutôt une bonne chose pour l’organisation (c’est un stimulant) tandis que bon nombre de collaborateurs se complaisent volontiers dans un train-train qui ne les bouscule pas. Il est donc logique que l'employeur n'ait pas pour priorité une totale zen-attitude de ses salariés !
Le stress naît de ressources qui sont insuffisantes (ou supposées telles) pour répondre à des exigences. L’employeur doit donc chercher à agir sur les deux tableaux.
Remarque préalable. Une prévention collective commence souvent par une gestion individuelle du stress : celle du manageur ! Ses appréhensions, ses hésitations, son manque de confiance rejaillissent sur son équipe et inversement, son charisme, sa volonté et sa maîtrise des dossiers favorisent un… certain repos psychologique. Oui, le stress est contagieux.
Agir sur les ressources
Des compétences insuffisantes pour remplir correctement une mission sont l’une des principales causes de stress (exemple : M. Chose doit recevoir un appel téléphonique important d’un client américain mais il craint de ne pas être à la hauteur en raison de son faible niveau d’anglais). La réponse que l’employeur doit apporter est la formation. Interne ou externe ; elle aide au développement personnel ou à maîtriser les aspects techniques d’un poste. Dans les catalogues des formateurs, il existe d’ailleurs des sessions spécialement destinées à la gestion et à la prévention du stress, pour soi-même ou pour son équipe. Certaines sont très spécialisées (gestion des conflits, de la pression des clients…).
Le manque de temps est lui aussi particulièrement anxiogène. Les actions que l’employeur peut entreprendre pour en faire gagner sont liées à l’exigence « charge de travail » mais il peut parfois agir sur la flexibilité. Une bonne gestion du temps relève aussi d’une démarche individuelle.
Autre grand pourvoyeur de stress, le flou. Pour éviter d'inutiles incertitudes, il faut que les postes soient clairement définis et que les objectifs soient précis et atteignables. De plus, le manageur doit régulièrement faire le point sur l’avancée d’un projet. Attention, une marge de manœuvre correcte constitue aussi l’une des ressources nécessaires pour remplir une mission. Un excès de contrôle limite cette latitude et se révèle donc stressant. C’est avec un dosage subtil de délégation et de contrôle qu’un manageur peut limiter le stress de ses collaborateurs.
La meilleure des préventions reste une bonne communication. Les réunions de service sont un moment privilégié pour désamorcer des situations stressantes (partage de l’information, félicitations et soutien du manageur, précision des rôles de chacun…). D’ailleurs le management participatif est sans doute celui qui génère le moins de stress. Et bien qu’il puisse être lui-même anxiogène, l’entretien d’évaluation est aussi un moment d’échange important pour prévenir les tensions.
Bien que ce soit un impératif pour de nombreuses professions, le travail isolé est généralement plus stressant qu’un travail en équipe. La solidarité doit être favorisée par divers moyens auxquels chacun doit adhérer (un stage collectif de saut à l’élastique ne déstresse pas tout le monde !). À moins d’être trop fréquents, les pots organisés sur l’horaire de travail sont particulièrement bénéfiques.
Il existe en nous-mêmes une autre ressource, qui n’est pas toujours perçue comme telle : la capacité à faire face à des situations frustrantes. Or, ces dernières font partie de la vie, y compris bien sûr dans l’entreprise. Ainsi, un trop faible niveau de rémunération, une injustice dans le management et l’inadéquation entre contenu du travail et aspirations initiales sont trois facteurs hélas courants de frustration et de démotivation. Ces stresseurs doivent être considérés comme tels par le management. Il ne s’agit pas de récompenser davantage ceux qui sont émotionnellement moins stables, bien entendu, mais d’une part de se montrer juste et d’autre part d’expliquer les raisons qui conduisent à certains choix.
Agir sur les exigences
La surcharge de travail est perçue par certains employeurs comme une solution pour atteindre facilement une meilleure productivité. Elle va de pair avec un effectif très limité. Or, plus les équipes sont resserrées, moins le travail peut être réparti selon les spécialisations de chacun, ce qui se traduit par des tâches trop dispersées. Le problème est à la fois quantitatif et qualitatif puisqu’une situation saine se traduirait par travailler moins tout en se recentrant sur son métier.
Malheureusement, les réorganisations se heurtent souvent à des contraintes budgétaires de court terme qu’il est impossible de modifier. Or, des études ont montré que le stress dû à un accroissement du temps de travail pouvait être réduit grâce à l’existence d’un réseau d’amis. Il est donc envisageable de le limiter en entretenant une très bonne ambiance ; mais attention, contenir le stress ne signifie pas supprimer la fatigue ! Le soutien social est souvent plus efficace lorsqu’il est apporté par des personnes qui vivent les mêmes problèmes, c’est-à-dire par les collègues plutôt que par la sphère privée.
Les interruptions incessantes du travail sont elles aussi fatigantes puisqu’elles nuisent fortement à la concentration (un téléphone qui sonne trop souvent, par exemple). Là encore, des réflexions collectives peuvent déboucher sur des idées de réorganisation parfois toutes simples mais qui n’auraient pu être décidées sans concertation.
L’accompagnement du manageur est particulièrement utile lors des périodes de changement. Une communication adaptée et un suivi régulier sont des éléments qui rassurent les collaborateurs inquiets.
Le travail demandé à un salarié peut aussi être contraire à ses valeurs. C’est une situation perturbante. Il est de la responsabilité morale de l’employeur de choisir des collaborateurs qui ne seront pas heurtés par la dure réalité du terrain. Tout le monde ne peut pas travailler dans un abattoir, couper l’électricité à une famille dans le besoin ou reconduire des immigrés en situation irrégulière dans l’avion.
Certains emplois sont par nature physiquement risqués. Le devoir de l’employeur est alors de protéger le personnel qui occupe ces postes. Les moyens sont aussi variés que les risques : casques de chantier, gilets pare-balles, harnais… Des textes réglementaires imposent d’ailleurs des mesures de protection, comme il impose des normes pour réduire les facteurs de pénibilité (chaleur, bruit…).
Enfin, pour certains métiers, le stress est tel que la seule solution semble être le turnover (par exemple, insultes entendues quotidiennement par les employés de fourrière de véhicules…).
Démarche
Un projet de prévention peut être conduit dans une organisation avec l'intervention d'un cabinet spécialisé, en collaboration avec le CSSCT (Commission Santé, Sécurité et Conditions de Travail) et du management (direction et encadrement).
