Délégation et décentralisation
Un travailleur individuel ne connaît pas la division du travail (à moins de souffrir d’un grave dédoublement de personnalité !). Dès lors qu’un travail doit être assuré par une organisation, c’est-à-dire par une structure constituée de deux à… plusieurs centaines de milliers d’individus, les tâches des uns et des autres sont non seulement divisées mais aussi coordonnées. Cette coordination représente l’une des principales fonctions du management.
Historique
L’histoire de la décentralisation en entreprise s’éclaire si on la met en regard du modèle qui l’a précédée au tournant du vingtième siècle : le taylorisme.
Frederick Winslow Taylor, avec son Scientific Management, propose à partir des années 1890 une organisation fortement centralisée, fondée sur une séparation nette entre ceux qui pensent le travail (ingénieurs et manageurs) et ceux qui l’exécutent (ouvriers). La direction concentre l’autorité, définit les méthodes optimales et contrôle l’exécution. Ce modèle répond aux enjeux de l’industrialisation lourde : standardisation, hausse de la productivité, réduction des coûts. Il est très efficace dans des environnements stables, avec des produits peu différenciés.
Mais cette centralisation extrême montre ses limites lorsque les entreprises grandissent, se diversifient et opèrent sur des marchés plus complexes. Dès les années 1910, certaines grandes firmes américaines se heurtent à un problème nouveau : comment piloter des organisations devenues trop vastes pour être dirigées efficacement depuis un centre unique ?
C’est là qu’apparaît une bascule majeure, souvent associée à des entreprises comme DuPont de Nemours et General Motors. Chez DuPont, la diversification des activités (explosifs, chimie, peintures) rend le contrôle centralisé impraticable. L’entreprise met alors en place une structure divisionnelle : chaque division devient responsable de ses opérations, de ses résultats, et dispose d’une autonomie relative, tandis que le siège conserve des fonctions de coordination stratégique et financière. L’introduction d’outils comme le retour sur investissement (ROI) permet de contrôler à distance.
General Motors, sous l’impulsion d’Alfred Sloan dans les années 1920, systématise ce modèle. GM adopte une organisation décentralisée par divisions (Chevrolet, Buick, Cadillac…), chacune étant responsable de son marché, de ses produits et de ses résultats. Le siège fixe les grandes orientations, alloue les ressources et arbitre, mais il laisse aux divisions la liberté opérationnelle. Sloan résume bien l’esprit de la décentralisation moderne : coordination décentralisée, ou encore autonomie avec contrôle.
Ce tournant marque une rupture nette avec Taylor. Là où le taylorisme reposait sur la standardisation et le contrôle direct, la décentralisation introduit la responsabilité managériale locale, la prise de décision au plus près du terrain et une logique de résultats plutôt que de procédures. C'est aussi la naissance du contrôle de gestion.
Pour autant, la décentralisation n’est pas une panacée. Elle favorise la réactivité, l’innovation et l’apprentissage local, mais elle pose des problèmes de cohérence et de rivalités internes. L’histoire montre d’ailleurs des cycles : périodes de décentralisation suivies de recentralisation, selon la conjoncture et la stratégie.
En résumé, la bascule du début du vingtième siècle n'est pas un rejet de Taylor mais son dépassement. La décentralisation chez DuPont et GM répond à une nouvelle échelle de l’entreprise et ouvre la voie au management moderne, fondé sur l’autonomie encadrée plutôt que sur le commandement centralisé.
Sur cette partie historique, voir Les Fondements du contrôle de gestion, Henri Bouquin, PUF coll. Que sais-je ? 1994.
Structures et coordination
La cohérence de telles structures réclame de la coordination.
À partir d’une certaine taille, l’organisation se décompose en plusieurs parties distinctes. Henry Mintzberg en distingue six :
- Le sommet stratégique est l’ensemble des dirigeants. Ce sont eux qui fixent les objectifs stratégiques.
- La ligne hiérarchique est composée de manageurs qui animent les équipes productives et font le lien avec le sommet stratégique.
- Le centre opérationnel est constitué de la « base » liée à la production de biens et services (ouvriers, acheteurs, commerciaux…).
- La technostructure regroupe les experts, généralement des cadres fonctionnels.
- La fonction de support logistique se compose de services non directement liés à l’objet de l’organisation mais qui lui permettent de bien fonctionner : courrier interne, ressources humaines, service juridique…
- La sixième partie n’est pas constituée de personnes dédiées. C’est l’idéologie des organisations. Grosso modo, il s’agit de la culture d’entreprise et des valeurs communes.
Ce sont ces entités qui doivent se coordonner.
Mintzberg a établi une typologie des modes de coordination des tâches.
Le choix dépend du secteur d’activité, de la taille de l’organisation et de décisions stratégiques.
Délégation d’autorité et décentralisation
Dès lors qu’un dirigeant ne peut plus piloter en direct tous les membres d’une organisation devenue trop importante, il doit déléguer ses pouvoirs. Certains salariés, les délégataires, se chargeront alors de donner des ordres et de les faire respecter à sa place, en raison de leur position hiérarchique ou de leur statut. Là encore, plusieurs cas de figure peuvent être rencontrés car la délégation est un phénomène qui relève à la fois de contraintes organisationnelles et d’un choix.
Pourquoi une contrainte ? Il est évident que personne ne peut diriger des dizaines de salariés aux fonctions différentes, d’une part par manque de temps, d’autre part parce qu’il est impossible de cumuler une diversité de compétences avec autant de savoir-faire que des équipes de spécialistes.
Pourquoi un choix ? Comme nous le verrons, parce que la délégation permet plus de responsabilisation, une réactivité accrue et une meilleure créativité.
Cette délégation peut n’être que ponctuelle, par exemple lors des congés ou des déplacements d’un responsable. Lorsqu’au contraire elle est permanente et qu’elle se traduit par de réels centres de décision dotés d’une gestion propre, on parle de décentralisation. Alors qu’un délégataire doit rendre compte de l’exécution de ses tâches, l’unité décentralisée ne rend compte que de ses résultats, par le biais d'une activité bien connue en entreprise : le reporting.
Ainsi, deux organisations comparables en taille peuvent être dirigées selon des modes plus ou moins décentralisés.
Un pouvoir centralisé a pour avantage un contrôle aisé et des procédures uniformisées mais il est peu propice à la motivation des salariés. Au contraire, en offrant plus d’autonomie aux différentes unités, la décentralisation du pouvoir de décision responsabilise les délégataires et, de ce fait, favorise la motivation, l’innovation, la réactivité…
La possibilité d’une délégation s’exerce à tous les niveaux. Même le fondateur d’une société peut un jour en abandonner la présidence pour ne devenir qu’un actionnaire ayant toute confiance dans l’équipe dirigeante, y compris pour les choix stratégiques.
Souplesse ou rigidité ?
Les modes de coordination et de délégation d’autorité se reflètent dans la souplesse ou la rigidité de l’organisation. En effet, une structure rigide se caractérise souvent par un pouvoir centralisé tandis qu’une structure souple va de pair avec une large autonomie et des règles non immuables, qui permettent une adaptation rapide aux imprévus et aux contraintes d'un environnement évolutif.
Graphiquement, la coordination de l’ensemble des fonctions d’une organisation est représentée par un organigramme. Sa configuration reflète le système de délégation. Ainsi, la décentralisation du pouvoir se traduit par des lignes hiérarchiques courtes (peu d’échelons intermédiaires entre la base et la direction) et donc par un organigramme en râteau. Au contraire, une structure très verticale, avec de nombreux niveaux hiérarchiques, indique une forte centralisation du pouvoir (organigramme en cascade).
- Le type « classique » d’organigramme est dit fonctionnel. Pyramidal, il montre la séparation fonctionnelle des différents services. Généralement rigide, moins propice que d’autres à la circulation d’informations et donc générateur de conflits, il se traduit par une dilution des responsabilités.
- La structure est divisionnelle lorsqu’elle est organisée en unités non fonctionnelles : par zone géographique, par produit, etc.
- La configuration matricielle divise une organisation selon deux critères et son organigramme ressemble à un tableau à double entrée. Souvent, les deux critères sont le pays et le produit.
- L’organisation par projet est relativement souple dans la mesure où l’équipe est dissoute une fois le projet réalisé et où les acteurs sont souvent des spécialistes bénéficiant d’une certaine autonomie.
Dans une grosse structure internationale complexe, ces différents types d’organisations peuvent coexister.
