Coordination et typologie de Mintzberg
Travailler à plusieurs n’est pas naturel. Pourquoi ? Parce que dès qu’on est plusieurs, les tâches sont réparties, les individus ont des objectifs différents, les informations sont dispersées et les compétences sont inégales. Si dans une petite structure tout le monde se parle, il n’en est pas de même dans les grandes organisations. D’où les risques de désorganisation, de doublons, de conflits, d’erreurs, de perte d’efficacité, etc.
La coordination sert donc à répondre à une question essentielle : comment faire en sorte que divers individus, effectuant des tâches différentes, contribuent efficacement à un objectif commun ?
Coordonner est aussi l’une des principales fonctions du management. Ce n’est pas seulement organiser, c’est rendre possible le travail collectif.
Principaux modes de coordination du travail
Si la spécialisation est nécessaire pour être collectivement efficace, il existe un écueil : chacun risque de travailler seul dans son coin. D’où le paradoxe : plus une organisation est performante grâce à la spécialisation, plus elle a besoin de mécanismes de coordination. C’est une condition de survie.
On peut identifier quatre grands modes de coordination, qui existent à des degrés divers dans toutes les organisations.
- La coordination par la communication informelle est la forme la plus simple… et souvent la plus efficace dans les petites structures. Les individus coordonnent leur travail en échangeant directement (discussions spontanées, ajustements permanents, entraide, échanges d’informations non formalisés). On parle d’ajustement mutuel.
Les avantages sont une grande souplesse, la rapidité, peu de coûts administratifs ainsi que la favorisation de l’innovation et de la créativité. Les limites sont l’inefficacité si l’organisation grandit, le risque de malentendus et l’absence de traçabilité. De plus, ce type de coordination dépend fortement des individualités. - La coordination par un individu repose sur le supérieur hiérarchique. Il donne des ordres, répartit les tâches, contrôle le travail et sanctionne ou récompense. C’est la coordination par supervision directe. Exemple : un chef d’atelier organise le travail des ouvriers sur une chaîne de production.
Ce mode de coordination offre plusieurs atouts : il permet de bien définir qui fait quoi, facilite la prise de décision rapide, s’avère particulièrement utile lors des situations d’urgence et offre un cadre sécurisant, notamment lorsque le contexte est incertain. Les limites sont la surcharge du responsable, la démotivation possible des salariés, une faible autonomie et une certaine rigidité. Là aussi, ce mode fonctionne bien dans des organisations simples mais devient vite lourd quand leur taille augmente.
- La coordination par des règles, normes, procédures ou qualifications est plus formalisées. Le principe est que les individus n’ont pas besoin de se parler ni d’attendre des ordres en permanence, puisque les tâches sont définies à l’avance, les procédures sont écrites, les objectifs sont fixés et les compétences sont certifiées. Par exemple, dans un hôpital, chaque infirmier sait quoi faire grâce à des protocoles médicaux stricts.
Les avantages sont la stabilité, la prévisibilité, la coordination à grande échelle et la réduction des erreurs. Les limites peuvent être une lourdeur administrative, une rigidité, une difficulté à s’adapter à des situations nouvelles et une possible perte de sens du travail. - La coordination par automatisation des procédures est la forme la plus récente, liée aux nouvelles technologies. La coordination est assurée par des logiciels, des algorithmes, des systèmes d’information voire des plateformes numériques. Par exemple, un ERP déclenche automatiquement des commandes.
Les atouts sont gain de temps, une réduction des erreurs humaines, une coordination rapide et massive ainsi qu’une baisse des coûts. Les inconvénients sont la dépendance technologique, une perte d’autonomie et des difficultés à gérer l’imprévu. En outre, ce type de coordination peut poser des questions éthiques et sociales.
Mécanismes de coordination selon Mintzberg
Une typologie a été proposée par Henry Mintzberg, un théoricien qui a cherché à comprendre comment les organisations fonctionnaient, comment elles se coordonnaient et pourquoi elles adoptaient telle structure plutôt que telle autre.
Elle date de 1982 et pourrait être dépoussiérée mais il est encore habituel de l’enseigner.
Le choix du mode de coordination dépend du secteur d’activité, de la taille de l’organisation et de décisions stratégiques.
- L’ajustement mutuel est la coordination par la communication informelle : échanges directs, adaptation permanente et coordination horizontale. Très présent dans les petites entreprises, les start-up et les projets créatifs, il permet créativité et grande flexibilité. Mais il devient inefficace à grande échelle.
- La supervision directe est le système où un individu coordonne le travail des autres. Elle est typique des petites entreprises, des organisations militaires et des situations d’urgence. Elle a pour avantages la clarté et l’efficacité immédiate mais elle se traduit aussi par la dépendance au chef et par une possible démotivation.
- La standardisation des procédés de travail est un mode de coordination où les tâches sont définies par des procédures. On la trouve dans l’industrie et les administrations. C’est un mode de fonctionnement fiable qui permet une coordination massive. En revanche, elle peut se révéler rigide et mettre du temps à s’adapter.
- Pour la standardisation des résultats, ce ne sont pas les moyens qui comptent, mais les objectifs. On la trouve beaucoup dans le commerce et dans le management par objectifs.
Avantages : autonomie et responsabilisation. Limites : pression sur les résultats et risques psychosociaux. - La standardisation des qualifications repose sur la formation et les compétences. Elle est notamment en vigueur dans les hôpitaux, les universités et les cabinets d’experts. Le fait de se reposer sur des experts suppose une certaine qualité du travail et une autonomie professionnelle, au prix d’un coût élevé de formation et de difficultés de contrôle.
- La standardisation par automatisation est de plus en plus présente. Même si Mintzberg n’en parlait pas autant à l’origine, on peut aujourd’hui ajouter les logiciels, l’intelligence artificielle et les plateformes numériques. Cela transforme profondément la coordination du travail.
Une organisation n’utilise jamais un seul de ces six mécanismes. Elle combine hiérarchie, procédures, communication informelle et outils numériques. Par exemple, une start-up fonctionne à la fois sur l’ajustement mutuel et les objectifs tandis qu’un hôpital combine qualifications et procédures.
La question n’est donc pas de déterminer le meilleur mode de fonctionnement dans l’absolu mais plutôt de savoir lequel est le plus adapté à un contexte donné.
Outils collaboratifs
Aujourd’hui, la coordination est bouleversée par le télétravail, la mondialisation, la digitalisation et les nouvelles attentes des salariés. Cela pose des questions importantes : plus d’autonomie et de flexibilité, meilleure conciliation entre la vie professionnelle et la vie personnelle.
Dans ce nouveau paysage, les outils collaboratifs sont devenus des outils privilégiés de la coordination, mais ils ne remplacent pas tous les autres mécanismes.
Ce sont des dispositifs numériques qui permettent à plusieurs individus de partager de l’information, communiquer, travailler simultanément ou à distance et coordonner leurs actions.
Exemples classiques :
- Messageries instantanées (Teams, Slack…)
- Plateformes de travail partagé (Google Workspace, Microsoft 365…)
- Outils de gestion de projet (Trello, Asana)
- Espaces collaboratifs (intranet, wiki…)
Ils ont transformé la manière de coordonner le travail.
Du point de vue de Mintzberg, ils renforcent clairement l’ajustement mutuel : échanges rapides, circulation fluide de l’information, coordination horizontale entre collègues…
Exemple : une équipe projet répartie sur plusieurs sites échange en continu par une plateforme collaborative afin d’ajuster les tâches.
En facilitant la coordination à distance, les outils collaboratifs permettent de maintenir le lien, de coordonner sans présence ou encore de synchroniser les actions dans le temps. Sans eux, certaines organisations ne pourraient tout simplement pas fonctionner.
Mais utilisés à l’excès, ils peuvent affaiblir les relations informelles et isoler certains salariés.
