Principes du lean
Imaginez une entreprise comme la cuisine d'un retsaurant. Les clients attendent, les casseroles s’empilent, un ingrédient est introuvable et au fond, un plat brûle pendant qu’un autre est préparé deux fois. Résultat : du stress, du gaspillage et une qualité qui laisse à désirer. Maintenant, imaginez cette même cuisine parfaitement bien organisée : chacun sait quoi faire, quand et comment, les ingrédients sont au bon endroit, les plats sortent à temps et tout le monde respire un peu mieux. Le lean management, c’est cette deuxième cuisine appliquée au monde de l’entreprise.
Historique
Le lean management trouve ses origines au Japon, plus précisément chez Toyota après la Seconde Guerre mondiale. À cette époque, l’entreprise n’a ni les moyens financiers ni les volumes de production des géants américains comme Ford. Impossible donc de produire en masse et de stocker des milliers de véhicules identiques.
Face à cette contrainte, les ingénieurs et manageurs de Toyota, notamment Taiichi Ohno, développent un système de production original : le Toyota Production System (TPS), couramment appelé toyotisme. L’idée est de ne produire que ce qui est nécessaire, quand et dans quelle quantité. L’objectif est d’éliminer tout ce qui ne crée pas de valeur.
Dans les années 1990, des chercheurs américains popularisent ce modèle sous le nom de lean production, puis de lean management. Le mot lean signifie maigre ou sans gras : soit une organisation allégée de ses gaspillages (il était sans doute inacceptable qu’une méthode de production soit associée au Japon au lieu d’avoir un nom anglais comme il se doit !).
Définition
Le lean management se définit comme une démarche globale d’amélioration continue visant à maximiser la valeur créée pour le client, tout en minimisant les gaspillages et en s’appuyant sur l’implication des équipes. Trois éléments sont importants dans cette définition :
- La notion de valeur (du point de vue du client)
- La lutte contre les gaspillages
- Le rôle central des personnes.
Le lean n’est donc pas qu’un ensemble d’outils. C’est une manière de penser l’organisation et le travail.
Valeur
Ainsi, la valeur n'est définie que du point de vue du client. Une activité est considérée comme créatrice de valeur si :
- Le client est prêt à payer pour cette activité
- L’activité transforme réellement le produit ou le service
- Elle est réalisée correctement du premier coup.
Tout le reste est, par définition, non créateur de valeur.
Exemple d’une entreprise de livraison de colis. La valeur, pour le client, c'est que le colis arrive à destination, en bon état, dans les délais prévus. Mais les temps d’attente dans un entrepôt, les ressaisies d’informations ou les déplacements inutiles ne créent aucune valeur du point de vue du client. Cela ne signifie pas que ces activités sont toujours inutiles, mais qu’elles doivent être réduites autant que possible.
Gaspillages
Le lean identifie classiquement sept types de gaspillages, appelés muda en japonais :
- La surproduction : produire trop tôt ou en trop grande quantité.
- Les stocks excessifs : matières premières, produits semi-finis ou finis inutilisés.
- Les transports inutiles : déplacements non nécessaires de produits ou d’informations.
- Les mouvements inutiles : gestes superflus des opérateurs.
- Les attentes : temps perdu en attendant une information, une machine, une validation.
- Les défauts et reprises : erreurs, retouches, rebuts.
- Les sur-processus : faire plus que ce que le client demande.
Certains auteurs ajoutent un huitième gaspillage : la non-utilisation des compétences humaines.
Ainsi, dans un service administratif, les sur-processus peuvent prendre la forme de validations multiples inutiles ou de rapports détaillés que personne ne lit. Le lean invite alors à se poser une question simple mais dérangeante : « Est-ce que le client en a vraiment besoin ? ».
Principes
Selon Womack et Jones, le lean repose sur cinq grands principes :
- Définir la valeur du point de vue du client.
- Identifier la chaîne de valeur, c’est-à-dire l’ensemble des étapes nécessaires.
- Créer un flux continu, sans interruptions inutiles.
- Tirer la production par la demande réelle (logique pull).
- Rechercher la perfection par l’amélioration continue.
Dans un système traditionnel, on produit souvent en flux poussé : on fabrique selon des prévisions, puis on espère vendre. Le lean privilégie le flux tiré, où la production est déclenchée par une demande. Un exemple simple est celui du réassort en supermarché : les rayons se remplissent en fonction de ce qui a été acheté.
Le lean valorise un management proche du terrain, qui observe les processus réels (gemba) au lieu se fonder uniquement sur des indicateurs. Le rôle du manageur n’est plus seulement de contrôler, mais d’aider à résoudre les problèmes, de lever les obstacles et de soutenir les équipes dans l’amélioration continue.
Outils
Le juste-à-temps vise à produire uniquement ce qui est nécessaire, quand c’est nécessaire. Cela permet de réduire les stocks et de révéler les problèmes cachés.
Le kanban est un système visuel de gestion des flux. Il peut prendre la forme de cartes physiques ou numériques qui signalent quand produire ou réapprovisionner.
Le 5S est une méthode d’organisation du poste de travail : Seiri (trier), Seiton (ranger), Seiso (nettoyer), Seiketsu (standardiser), Shitsuke (maintenir). Bien appliqué, il améliore la sécurité, la qualité et l’efficacité.
Le kaizen signifie le « changement pour le mieux ». Dans le lean, il s’agit d’améliorations modestes mais continues, proposées par les salariés. Par exemple, dans un atelier, un opérateur remarque qu’il perd du temps à chercher un outil. Une petite modification de l’aménagement permet de gagner quelques secondes par opération. Multiplié par des centaines de cycles, le gain devient significatif.
Impacts négatifs
En pratique, le toyotisme n’a pas vraiment représenté une avancée sociale par rapport au taylorisme.
Lorsqu’il est mis en œuvre de manière trop techniciste ou exclusivement orientée vers la performance chiffrée, le lean peut dégrader les conditions de travail et être source de stress. La recherche permanente de suppression des temps morts peut conduire à une intensification du travail, avec des cadences élevées et peu de marges de récupération. Ce phénomène est parfois qualifié de chasse au moindre geste, qui peut générer fatigue physique et mentale.
La standardisation excessive des tâches peut aussi réduire l’autonomie et la possibilité d’initiative. Aussi les salariés peuvent-il avoir l’impression d’être enfermés dans des procédures rigides, ce qui affecte leur motivation.
Par ailleurs, la pression liée aux indicateurs (tableaux de performance, objectifs quotidiens, délais serrés) peut renforcer le stress, surtout si les objectifs sont déconnectés des réalités du terrain. Le risque est alors de faire porter aux individus la responsabilité de dysfonctionnements organisationnels qu’ils ne maîtrisent pas.
Enfin, le lean peut être mal vécu lorsque la participation des salariés est plus formelle que réelle. Solliciter des idées d’amélioration sans donner de moyens, ni de reconnaissance, ni de droit de regard sur les décisions finales peut générer de la frustration, voire du désengagement.
Ces dérives ne sont pas inhérentes à ce modèle en tant que tel, mais à la manière dont il est déployé. Un lean respectueux de la santé des salariés suppose un véritable dialogue social et une vigilance particulière sur la charge de travail. L’amélioration continue ne doit pas seulement viser la performance économique, mais aussi la soutenabilité du travail sur le long terme.
