Mise en œuvre de la GEPP
La vie professionnelle n’est pas un long fleuve tranquille. Mais rassurez-vous, votre DRH veille.
Parcours professionnel
Autrefois on parlait de carrière, ce qui renvoyait à une certaine cohérence. Mais si l’on excepte la fonction publique, il n’existe plus guère d’endroits où cette notion a un sens puisqu’il devient rare d’entrer jeune dans une entreprise pour y rester jusqu’à l’âge de la retraite. De même il est de moins en moins fréquent de n’exercer qu’un seul type de métier salarié au cours de sa vie. Il est désormais habituel qu’une vie professionnelle soit chaotique, ponctuée de moult rebondissements. La notion de parcours professionnel rend compte de cette réalité, beaucoup mieux que celle de carrière.
Cette notion est au cœur de la GEPP, obligatoire en France dans les entreprises et groupes de plus de 300 salariés.
Mise en œuvre
La mise en œuvre de la GEPP (Gestion des Emplois et Parcours Professionnels) réclame une étude des ressources et besoins anticipés en ressources humaines. Les écarts font l’objet d’ajustements.
Ressources
L’analyse des ressources se fonde d’abord sur des données globales, disponibles sur le bilan social : structure des effectifs, pyramide des âges, départs et arrivées… À partir de ces « photos », disponibles sur un historique de plusieurs années, on peut établir des prévisions d’ordre quantitatif sur l’état de la population salariée à moyen terme, en l’absence de mesure corrective.
Parallèlement, on définit des emplois-types. Un emploi-type est la description de plusieurs postes ayant en commun une certaine proximité dans les tâches à effectuer. Le terme est plus précis que celui de « métier ». Tous les emplois existants dans l’entreprise ne sont pas analysés avec le même soin. Certains sont indispensables à moyen terme, d’autres voués à disparaître, tandis qu’il est superflu de s’intéresser de près à certains métiers rares. Il existe plusieurs façons de les définir, donc plusieurs nomenclatures. L’organisation doit pouvoir se fonder sur un référentiel qui lui est adapté.
Ces référentiels peuvent s’appuyer sur les codes ROME. Voir aussi, pour les métiers du numérique, la cartographie des métiers de l’OPIIEC :
https://www.opiiec.fr/cartographie_des_metiers
Avec ces informations, la DRH estime précisément ses ressources futures d’emplois-types.
L’anticipation des ressources ne s’arrête pas là puisque celles-ci comprennent aussi les compétences individuelles et les qualifications que chaque salarié possède et peut développer.
Sans qu’il s’agisse de ressources internes, l’entreprise peut aussi compter sur le bassin d’emplois dans lequel elle s’inscrit.
Besoins
Un travail de veille permet d’imaginer l’environnement futur de l’organisation. Celui-ci prend en compte l’innovation technologique, les prévisions d’évolution du marché, les nouvelles formes de travail, les modifications attendues de la règlementation, l’arrivée prévisible de nouveaux concurrents, etc.
À partir de ce constat, une stratégie est établie par la direction générale, ce qui suppose des investissements et bien sûr des besoins humains (effectifs, qualifications).
Comparaison
Ressources et besoins futurs sont à présent évalués. Et le diagnostic met probablement en lumière des écarts, quantitatifs ou qualitatifs (sureffectifs, manque d’une compétence particulière…).
Actions d’ajustement
Des mesures sont prises pour adapter les ressources aux besoins futurs, par des actions sur le marché (recrutements, sous-traitance…) et en interne : formation, mobilité, départs (licenciements, préretraites, départs aidés…).
Mouvements d’effectifs
Les recrutements sont nécessaires lorsque la stratégie de l’entreprise s’appuie sur un développement interne (diversification, par exemple).
Les licenciements sont envisagés pour accompagner une stratégie de recentrage ou lorsque des économies doivent être faites et qu’une partie des salariés est jugée insuffisamment rentable. Le licenciement est alors qualifié d’économique.
- Constitue un licenciement pour motif économique le licenciement effectué par un employeur pour un ou plusieurs motifs non inhérents à la personne du salarié résultant d’une suppression ou transformation d’emploi ou d’une modification, refusée par le salarié, d’un élément essentiel du contrat de travail, consécutives notamment à des difficultés économiques, à des mutations technologiques, à une réorganisation de l’entreprise nécessaire à la sauvegarde de sa compétitivité ou à la cessation d’activité de l’entreprise (ministère du travail 2022).
La GEPP vise aussi à diminuer le turnover des salariés dont la présence s’inscrit dans les objectifs stratégiques. Il faut par conséquent valoriser les compétences par des rémunérations correctes et par des perspectives d’évolution tout en sachant impliquer des collaborateurs qui cherchent de plus en plus du sens à leur travail.
Flexibilité
Les exigences de conditions de travail doivent aussi être entendues : télétravail, flexibilité des horaires, etc.
Mais si la flexibilité est une demande des salariés, elle est aussi formulée, sous d’autres formes, par les employeurs.
Les besoins sont d’ordre quantitatif (contrats de travail autres que CDI, temps de travail aménageable) et qualitatif (mobilité professionnelle, polyvalence…). Voir la page qui traite de la flexibilité.
Formation
La formation est un investissement immatériel dont le but est l’adaptation des compétences aux exigences de l’environnement (économique, sociétal, technologique…) et de la stratégie de l’entreprise. C’est aussi une obligation légale.
Elle prend plusieurs formes : en e-learning, dans les locaux d'un organisme de formation ou en présentiel dans l’entreprise, en poste avec un tuteur attitré.
Les plans de formation annuels et pluriannuels sont établis sous contraintes de budget et de planning des absences. En fonction d’un cahier des charges sur les savoirs, savoir-être et savoir-faire à développer, ces documents arbitrent sur qui a besoin de quoi et selon quelles modalités. Dans la mesure où il définit quels organismes peuvent intervenir, il s’appuie aussi sur les retours des stagiaires sur l’efficacité de leurs formations.
La GEPP insiste aussi sur l’employabilité, c’est-à-dire l’acquisition de compétences utiles pour l’entreprise mais aussi pour d’autres employeurs au cas où le salarié devait partir. Ces besoins ne sont pas nécessairement exprimés par celui-ci.