Audit social et statistiques
Nous n'allons pas traiter d’un métier en quelques lignes. Notamment, les aspects juridiques sont hors sujet sur ce site. En revanche, un auditeur social non seulement connaît les indicateurs RH mais il s’enorgueillit d’être l’un des rares professionnels des ressources humaines à utiliser des statistiques un peu élaborées.
Fondements de l'audit social
L’audit social s’appuie sur des principes essentiels : l’objectivité, l’indépendance et la méthodologie. L’auditeur doit adopter une posture neutre, sans parti pris, afin d’évaluer les pratiques RH de manière impartiale. Cette exigence est parfois difficile à tenir, notamment lorsqu’il s’agit d’un audit interne, mais elle reste indispensable pour assurer la crédibilité des résultats.
Sur le plan méthodologique, l’audit social suit généralement plusieurs étapes structurées :
- la définition du périmètre,
- la collecte des informations,
- l’analyse des données,
- la formulation de recommandations.
Les informations recueillies peuvent être à la fois quantitatives (indicateurs sociaux, données RH) et qualitatives (entretiens, observations). Cette double approche permet d’obtenir une vision à la fois chiffrée et fine des pratiques sociales.
L’auditeur peut être interne à l’organisation ou externe, chaque option présentant des avantages et des limites. Un auditeur interne connaît mieux le contexte, mais peut manquer de recul ; à l’inverse, un auditeur externe apporte un regard plus neutre, mais parfois moins ancré dans la réalité de l’entreprise. Par ailleurs, l’implication des parties prenantes (direction, manageurs, représentants du personnel) est essentielle pour accéder à l’information et favoriser l’acceptation des résultats.
Missions
Ses missions sont de trois types :
- l’audit de conformité est sans doute le plus classique. Il consiste à vérifier que les pratiques de l’entreprise respectent les obligations légales, réglementaires et conventionnelles. Cette mission inclut notamment le respect du droit du travail, des accords collectifs ou encore des normes internes. L’intérêt est double : limiter les risques juridiques et sécuriser les pratiques. Son rôle est donc surtout préventif. Il n'interroge pas sur la pertinence ou l’efficacité des pratiques observées.
- L’audit d’efficacité analyse la qualité et le coût des pratiques de recrutement, de formation, de rémunération… Il cherche à savoir si les politiques et pratiques RH atteignent leurs objectifs. Par exemple, un dispositif de formation est-il réellement utile ? Le processus de recrutement permet-il d’attirer les bons profils ? Cette forme d’audit met l’accent sur la performance et les résultats. Elle permet d’identifier des axes d’amélioration concrets. Toutefois, son analyse peut être plus complexe, car elle nécessite des indicateurs fiables et parfois une interprétation subjective des résultats.
- Enfin, l’audit stratégique accompagne les choix définis par la direction générale. Il vise à analyser la cohérence entre la stratégie de l’entreprise et sa politique sociale. Autrement dit, les choix en matière de ressources humaines soutiennent-ils réellement les objectifs à long terme de l’organisation ? Ses conclusions peuvent alimenter le chapitre d’un plan marketing stratégique qui fait le point sur les ressources internes ou constituer un élément fondamental du diagnostic général d'entreprise. Son point fort est d’offrir une vision prospective et d’aider à la prise de décision. En revanche, il peut sembler moins concret à court terme et nécessite une bonne compréhension des enjeux stratégiques.
Prenons l'exemple de la QVT (qualité de vie au travail). Comment s'insère-t-elle dans ces trois types ? L'audit de conformité s'intéresse aux obligations liées à la santé, à la sécurité et à la prévention des risques pychosociaux, l'audit d'efficacité analyse le taux d'absentéisme, le turnover et le climat social, et l'audit stratégique considère la QVT comme levier de performance globale (marque employeur, fidélisation, attractivité...).
Ainsi, ces trois types d’audit ne s’opposent pas mais se complètent. Le premier sécurise, le second optimise et le troisième oriente. Ce sont essentiellement les deux derniers qui nous occupent ici.
Étapes conduisant au diagnostic
Il existe de sympathiques convergences avec… les études de marché !
Des entretiens avec le personnel constituent le matériau de base et requièrent un minimum de confiance. On supposera que le DRH n’a pas attendu une crise ouverte pour diligenter un audit. D’ailleurs, jamais il n’habiterait dans une maison construite sur un terrain miné.
C’est donc une étude qualitative qui ouvre le bal. Outil classique des phases exploratoires, elle ne nécessite pas la constitution d’un échantillon aléatoire mais au contraire un choix de collaborateurs très divers et pas obligatoirement représentatifs (bien que des tirages aléatoires sont réalisés sur des sous-populations). Le respect de l’anonymat va de soi.
Les entretiens sont individuels et semi-directifs.
Ensuite, une analyse de contenu permet d’extraire un certain nombre de termes et d’opérer une catégorisation nécessaire à la construction du questionnaire.
Celui-ci inclut des questions fermées et des échelles.
Et c’est parti pour une deuxième tournée d’interviews, cette fois-ci directifs. D’abord en phase de test puis, après d’inévitables modifications mineures, le questionnaire est administré à l’ensemble du personnel concerné par l’audit. Bien sûr, les entretiens sont effectués sur le temps de travail.
L’étape qui nous intéresse surtout est l’analyse des réponses. Les traitements diffèrent selon le type de question.
D’abord, le plus simple : on observe une seule variable sur l’ensemble de la population. Si elle est nominale, on se contente d’un tri à plat (pourcentages, représentés le plus souvent par un diagramme circulaire) et si elle est numérique, on présente une moyenne, une médiane, voire un écart-type ou un décilage. Il s’agit alors de statistiques descriptives.
Ensuite, supposons qu’on veuille détecter s’il existe une différence sur une variable binaire (cadre / non cadre, sédentaire / itinérant, etc.). On utilise alors un test pour être certain, mettons à \(95\,\%,\) qu’il y a égalité de point de vue entre ces deux populations ou si, au contraire, cette hypothèse d’égalité peut être rejetée. Selon que la question appelle une réponse qualitative (« êtes-vous favorable au système de parrainage des nouveaux arrivés ? ») ou au contraire qualitative (« attribuez une note de \(-5\) à \(+5\) à la nouvelle convention collective, par rapport à l’ancienne »), on emploie respectivement des tests de fréquence ou des tests de moyenne. Plus les populations interrogées sont nombreuses, plus l’intervalle de confiance du test est resserré. En clair : moins on interviewe de salariés, plus on peut faire dire n’importe quoi aux statistiques.
Cherchons maintenant à savoir s’il existe une différence entre plusieurs populations, par exemple ouvriers, employés, agents de maîtrise, ingénieurs et cadres. Le découpage est donc plus fin et les contraintes d’effectifs deviennent très fortes. Si la réponse est qualitative (ou ordonnée mais avec peu de valeurs, du type « mauvais, moyen, bon »), on procède à un test d’indépendance du khi² complété d’indicateurs de mesure d’association. Si la réponse est quantitative, la technique utilisée est l’analyse de la variance (ANOVA).
Encore plus fort. Grâce aux analyses multivariées, factorielles ou typologiques, on peut bénéficier d’une vision panoramique même si le nombre de variables est considérable et mettre au jour des informations inédites. L’ACP sur variables et l'ACP des rangs détectent des liaisons entre catégories d’items (sur échelles numériques), l’ACP sur individus et, là encore, l’ACP des rangs permettent de repérer des proximités d’opinions entre diverses sous-populations. L’analyse factorielle des correspondances et l’analyse des correspondances multiples s‘appliquent quant à elles aux items d’ordre qualitatif.
Les régressions linéaires simples ou les corrélations des rangs, plus « banales », trouvent souvent leur place dans une étude. Si l’on soupçonne que certaines questions avec réponses échelonnées sont trop redondantes, une matrice des corrélations nous tire cette affaire au clair.
En vous promenant sur ce site, vous trouverez un bon nombre d’exemples.
Pour revenir à notre audit, on finalise ensuite l’étude, dont l’aspect statistique ne constitue, rappelons-le, qu’une partie. Notamment, des études documentaires sont parfois nécessaires : à titre d’exemple, un audit d’efficacité sur les rémunérations exige une bonne connaissance des niveaux de salaires et modalités de calcul pratiqués sur le marché du travail.
Il reste à rédiger et à présenter oralement le rapport. Le seul conseil que l'on puisse donner est que la clarté reste prioritaire sur la rigueur scientifique, les DRH ayant rarement une culture de statisticien (et il est toujours possible de faire plaisir aux puristes en développant une rassurante annexe aussi rigoureuse que documentée).
Limites
L’audit social présente quelques limites, notamment parce qu’il repose en partie sur des données et des perceptions qui peuvent être biaisées, ce qui rend l’analyse parfois subjective. De plus, sa mise en œuvre peut être coûteuse et susciter des résistances internes, limitant ainsi l’appropriation des recommandations.
