Les charges fixes

Frais généraux et autres charges fixes

Les charges fixes ne sont pas seulement un concept comptable. Elles sont au cœur des décisions stratégiques : investir ou non, recruter ou sous-traiter, internaliser ou externaliser, lancer un produit, accepter une commande exceptionnelle, cesser une activité, etc.

Identifions les différents types de charges fixes et voyons comment elles sont utilisées en contrôle de gestion pour piloter la performance.

Définition

Une charge fixe est une charge qui ne varie pas à court terme en fonction du volume d’activité.

Si vous produisez 1 000 unités ou 1 200 unités dans le mois, ces charges restent identiques (dans une certaine limite de capacité).

Attention, fixe ne veut pas dire immuable.

On parle parfois de frais fixes. Il s’agit de la même notion mais en comptabilité on n’utilise que le terme de charges. Non seulement il est plus rigoureux mais il englobe des charges calculées qu’il est rare d’appeler frais, cette notion évoquant plutôt une dépense opérationnelle.

Et si le terme de charge fixe est une notion comptable, qui renvoie au compte de résultat, celui de coût fixe est une part de charge fixe affectée à un objet de coût.

Types de charges fixes

1- Les charges fixes discrétionnaires sont choisies par la direction.

Exemples : budget publicité, budget formation, études marketing, sponsoring…

Elles sont fixes sur une période donnée (souvent l’année), mais elles peuvent être ajustées lors de la préparation budgétaire.

2- Les frais de personnel sont fixes pour l’essentiel.

Ce sont des charges indépendantes du niveau de production à court terme. Ils sont rigides pour des raisons juridiques et sociales, ce qui crée une inertie structurelle.

3- Les frais généraux regroupent l’ensemble des charges fixes indirectes nécessaires au fonctionnement global de l’entreprise.

Ils comprennent notamment :

• les loyers,
• les assurances,
• les honoraires (experts-comptables, avocats),
• les abonnements,
• l'informatique,
• les télécommunications,
• l'énergie (part fixe),
• l'entretien,
• les fournitures administratives,
• les déplacements.

Pourquoi sont-ils si importants ? Parce qu’ils sont souvent sous-estimés, dispersés, paraissant individuellement faibles mais énormes en cumul.

Contrairement aux matières premières qui sont faciles à suivre, les frais généraux ne sont pas directement liés à un produit, sont ventilés par clés de répartition et parfois mal analysés.

Les possibles dérives sont nombreuses :

• Multiplication d’abonnements logiciels.
• Contrats fournisseurs jamais renégociés.
• Flotte automobile surdimensionnée.
• Fournitures achetées sans contrôle.
• Prestations externes redondantes.
• Budgets historiques reconduits automatiquement.
• Etc.

C’est ce qu’on appelle l’effet cliquet budgétaire : un budget augmente facilement… mais ne redescend jamais !

Mentionnons à ce propos le rôle des costs killers. Ce sont des spécialistes de la réduction des coûts. Ils peuvent être internes (direction financière, contrôle de gestion) ou externes (cabinets spécialisés). Leur mission consiste à identifier, analyser et réduire les dépenses inutiles ou excessives.

Un cost killer travaille généralement en plusieurs étapes :

1. Cartographie des dépenses.
2. Analyse détaillée des contrats.
3. Benchmark des prix du marché.
4. Identification des doublons.
5. Négociation fournisseurs.
6. Mise en place d’indicateurs de suivi.

Ils interviennent souvent sur la téléphonie, les fournitures, l’énergie, la logistique, la flotte automobile et les prestations intellectuelles. Ils ont des moyens d’action sur la mutualisation des achats, les renégociations contractuelles, les appels d’offres, la digitalisation…

Ils permettent ainsi de faire baisser rapidement les coûts, notamment en réduisant le gaspillage, mais parfois au prix d’une vision à court terme, d’une dégradation de la qualité, ou de tensions sociales. Le bon équilibre consiste à supprimer le gaspillage tout en préservant la valeur.

4- Les amortissements représentent la constatation comptable de la dépréciation d’un actif. C’est une charge calculée qui ne génère pas de sortie de trésorerie (voir les types d’amortissements).

Charges fixes et contrôle de gestion

Passons maintenant au cœur du pilotage. Comme les techniques qui s’appuient sur les charges fixes sont traitées sur d’autres pages de ce site, nous serons brefs mais nous inclurons les liens qui vous permettent d’en savoir davantage.

• Le direct costing distingue les charges variables des charges fixes. On calcule une marge sur coût variable (MCV) qui est le chiffre d’affaires moins les charges variables puis un résultat qui est la MCV moins les charges fixes. Ces dernières doivent être couvertes par la MCV. Ainsi une entreprise peut avoir une marge positive sur ses produits mais être déficitaire à cause d’un niveau trop élevé de charges fixes.


• Le seuil de rentabilité est l’un des concepts les plus importants en gestion. Il représente le chiffre d’affaires à atteindre pour couvrir les charges fixes.


• Le levier opérationnel mesure la sensibilité du résultat à la variation du chiffre d’affaires. Une entreprise avec beaucoup de charges fixes et peu de charges variables verra son résultat exploser en cas de hausse d’activité mais s’effondrer en cas de baisse. C’est le cas typique des compagnies aériennes et des industries lourdes.


• Le ratio de rigidité des coûts s’obtient en rapportant les charges fixes aux charges totales.


• Le point mort est le nombre de jours nécessaires pour atteindre le seuil de rentabilité. Plus il est tard dans l’année, plus le risque est élevé.

Charges fixes et prise de décision

Prenons deux exemples.

L’externalisation permet de réduire les charges fixes et d’en transformer une partie en charges variables. Avantage : plus de flexibilité. Inconvénients : perte de contrôle et dépendance à un fournisseur.

Plus une entreprise automatise, plus elle remplace des charges variables par des fixes. Ceci augmente le levier opérationnel et la rentabilité mais accroît aussi le risque économique.