Techniques et concepts de l'entreprise, de la finance et de l'économie 
(et fondements mathématiques)

La prise en compte du temps dans les décisions

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Horizons temporels et besoin d'information

En préambule, signalons que cette page a été rédigée à l’attention des élèves de première STMG. En effet, les incidences du temps dans le domaine professionnel font partie des thèmes du programme de sciences de gestion. Cependant, n’importe qui peut glaner ici quelques informations…

En entreprise (comme d’ailleurs dans toute organisation), le temps occupe toutes les consciences. Plus précisément le futur. Et plus précisément encore LES futurs. Proche ou lointain, sûr ou incertain, l’avenir sous ses différents horizons guide toutes les pensées, toutes les réunions, toutes les actions.

Horizon

L’horizon temporel est la période impactée par les projets ou par les décisions.

Les décisions dont les effets sont à moins d’un an sont appelées opérationnelles. Ce sont par exemple les ventes promotionnelles ou les achats de petit matériel. Nul besoin d'études coûteuses, ces décisions sont prises rapidement, « sur le terrain ». Toutefois, elles peuvent avoir des incidences financières importantes ou un impact sur plusieurs années (par exemple l’attribution d’une prime exceptionnelle pour tout le personnel). Dans ce cas, il est normal que ce soit la direction générale qui décide.

En général, ce type de décision prend peu en compte l’incertitude. Mettez-vous à la place d’un banquier qui s’apprête à signer un prêt. Vous hésitez davantage pour prêter à dix ans que pour prêter à un mois ? C’est normal. En dix ans, il peut se passer une flopée d’imprévus ! Mais en un mois pas beaucoup. En d’autres termes, plus l’horizon est proche et plus il est sûr mais plus l’horizon est lointain, plus le risque est important (en l’occurrence, le risque de ne pas être remboursé).

On parle de moyen terme pour un horizon qui oscille entre un et cinq ans environ et de long terme au-delà. Nous quittons la sphère opérationnelle pour le stratégique. Vous avez compris que le risque est plus élevé. Les décisions se prennent en haut lieu. Bref, c’est du sérieux.

Une décision stratégique mobilise de gros moyens (humains, financiers…). Par exemple, le comité de direction décide d’exporter une partie de la production en Chine. Si cette décision est prise trop à la légère, il faudra une énergie considérable pour revenir dessus. Le coût peut être tel que l’entreprise ne s’en relèvera pas. Si les consommateurs chinois n’ont aucun intérêt pour le produit ou si une réglementation inconnue bloque tout au dernier moment, des conséquences catastrophiques s’ajoutent les unes aux autres : investissements inutiles, production à jeter, salariés recrutés pour rien, etc.

Actualité et pérennité de l’information

Donc, plus une décision vise le long terme, plus elle engage des moyens importants, et plus elle est risquée. La seule façon de limiter ce risque est d’avoir de bonnes informations qui permettront de prendre des décisions éclairées.

« Bonnes informations », oui mais encore ? C’est un peu vague…

Une bonne information est celle qui réduit l’incertitude. Elle peut être interne à l’organisation ou provenir de l’extérieur.

Soit l’information est préexistante, soit elle ne l’est pas. Lorsqu’elle n’existe nulle part, il faut la faire émerger en conduisant une enquête. Comment savoir par exemple si un nouveau produit correspond bien au besoin des consommateurs ? C’est un sondage qui, en principe, apportera la réponse.

Le plus souvent, l’information existe déjà. C’est pourquoi une organisation doit mettre en place une veille, c’est-à-dire une collecte systématique d’informations pertinentes, suffisamment pérennes (elles ne doivent pas être trop vite dépassées) et actuelles. La veille affecte tous les domaines susceptibles de permettre les bons choix : juridique, marketing, informatique, etc.

Périodes

La vie d’une organisation est rythmée par différentes périodicités.

Certaines relèvent de contraintes institutionnelles : temps de travail hebdomadaire, comptes annuels (bilan et compte de résultat), etc.

Prenons l’exemple d’une direction des ressources humaines. Chaque mois, les bulletins de paie doivent être édités et des déclarations sociales doivent être envoyées. Tous les six mois, il faut tenir compte de la revalorisation du SMIC. Chaque année, diverses obligations reviennent, approximativement aux mêmes dates : établissement du bilan social, négociation annuelle des salaires (et donc budgétisation de la masse salariale), plan de formation…

Les obligations fiscales ont elles aussi leur calendrier et la périodicité est soit mensuelle (déclarations de TVA) soit annuelle (impôt sur les bénéfices…).

Pour chaque périodicité (année, trimestre, mois, parfois semaine ou journée), il existe un système de suivi permettant de piloter l’activité. Bien sûr, un tableau de bord annuel ne contient pas les mêmes informations qu’un relevé statistique quotidien.

La périodicité n'est pas seulement liée à des obligations. Un secteur d’activité ou une entreprise connaissent souvent un pic d’activité dans l’année ou dans la semaine. L’organisation doit être adaptée à cette contrainte, notamment par la flexibilité de l’emploi : ouverture de davantage de caisses le samedi au supermarché, recrutement de personnel saisonnier pour les vendanges…

La durée du cycle de production impacte évidemment la façon d’appréhender le temps : la construction d’un paquebot ou d’un avion de chasse dure plusieurs années tandis que la fabrication d’un pot de crème fraîche prend beaucoup moins de temps ! La sortie en mer d’un marin pêcheur peut n’être que de quelques heures et le poisson est vendu le jour même. La durée de vie du produit impose souvent le rythme de production : le poisson et le pot de crème se conservent peu de temps tandis que l’avion ou le paquebot ont une vie de plusieurs dizaines d’années. Mais ce lien n’est pas systématique.

Les progrès techniques sont le cadre de périodes longues. Prenons l’exemple de l’industrie musicale : le principal support fut le disque, puis la cassette audio s’imposa dans les années 60, puis le disque compact dans les années 80, à son tour détrôné par la dématérialisation des supports liée à Internet.

On revient à la notion de risque et d’information. Les dirigeants doivent deviner quelles innovations seront déterminantes au cours des années à venir pour d’une part ne pas investir dans des technologies qui risquent d’être bientôt dépassées et d’autre part s’engager dans des voies prometteuses. Pour cela, il est nécessaire de s’informer dans la presse spécialisée et de visiter ou de participer aux salons professionnels. En résumé, plus le terme est long, plus il y a de risques et plus il faut de bonnes informations pour permettre de choisir en sécurité.

Outils et méthodes

Replaçons-nous dans le programme de sciences de gestion. Les élèves de première STMG s’initient à quelques techniques (parmi les nombreuses qui existent !) dont le but est soit de prévoir l’incidence d’une évolution de l’activité à court ou moyen terme (seuil de rentabilité), soit de chiffrer des dépenses à venir (actualisation des flux financiers, budgétisation), soit d’aider à la prévision (outils de planification et de gestion du temps).

 

 

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