Techniques et concepts de l'entreprise, de la finance et de l'économie 
(et fondements mathématiques)

La cohérence des tâches

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Modes de coordination, délégation et décentralisation

Un travailleur individuel ne connaît pas la division du travail (à moins de souffrir d’un grave dédoublement de personnalité !). Dès lors qu’un travail doit être assuré par une organisation, c’est-à-dire par une structure constituée de deux à… quelques centaines de milliers d’individus, les tâches des uns et des autres sont non seulement divisées mais aussi coordonnées. Cette coordination constitue l’une des principales fonctions du management.

Structures et modes de coordination

Si une organisation n’est composée que d’une poignée d’individus, ceux-ci peuvent communiquer de façon informelle afin de se partager les tâches de façon coordonnée.  C’est un simple ajustement mutuel. Mais plus l’organisation prend de l’ampleur, plus le travail se spécialise et plus se pose la question du mode de coordination.

Ainsi, l’indispensable mécanisme de coordination permet une cohérence globale de l'activité. Il passe par une structure organisée plus ou moins développée. À partir d’une certaine taille, l’organisation se décompose en plusieurs parties distinctes. Henry Mintzberg en distingue six :

Le sommet stratégique est l’ensemble des dirigeants. Ce sont eux qui fixent les objectifs stratégiques.

La ligne hiérarchique est composée de managers qui animent les équipes productives et font le lien avec le sommet stratégique.

Le centre opérationnel est constitué de la « base » liée à la production de biens et services (ouvriers, acheteurs, commerciaux…).

La technostructure regroupe les experts, généralement des cadres fonctionnels.

La fonction de support logistique se compose de services non directement liés à l’objet de l’organisation mais qui lui permettent de bien fonctionner : courrier interne, ressources humaines, service juridique…

La sixième partie n’est pas constituée de personnes dédiées. C’est l’idéologie des organisations. Grosso modo, il s’agit de la culture d’entreprise.

Il existe plusieurs modes de coordination des tâches. Si une organisation privilégie l’un d’eux, ce n’est pas pour autant qu’il règne de façon exclusive. Citons : l’ajustement mutuel (adaptation au jour le jour), la supervision directe (rapports hiérarchiques classiques), la standardisation des procédures de travail (respect scrupuleux de procédures), la standardisation des résultats (fixations d’objectifs qualitatifs ou quantitatifs puis contrôle), la standardisation des normes (respect de normes environnementales, réglementaires, de qualité…) et la standardisation des qualifications (savoir-faire d’un personnel qualifié et relativement autonome).

Le choix du mode de coordination dépend du secteur d’activité, de la taille de l’organisation et de décisions stratégiques.

La délégation d’autorité et la décentralisation

Dès lors qu’un dirigeant ne peut plus manager en direct tous les membres d’une organisation devenue trop importante, il doit déléguer ses pouvoirs. Certains salariés, les délégataires, se chargeront alors de donner des ordres et de les faire respecter à sa place, en raison de leur position hiérarchique ou de leur statut. Là encore, plusieurs cas de figure peuvent être rencontrés car la délégation est un phénomène qui relève à la fois de contraintes organisationnelles et d’un choix.

Pourquoi une contrainte ? Il est évident que personne ne peut diriger des dizaines de salariés aux fonctions différentes, d’une part par manque de temps, d’autre part parce qu’il est impossible de cumuler une diversité de compétences avec autant de savoir-faire que des équipes de spécialistes.

Pourquoi un choix ? Comme nous le verrons, parce que la délégation permet davantage de responsabilisation, une réactivité accrue et une meilleure créativité.

Cette délégation peut n’être que ponctuelle, par exemple lors des congés ou des déplacements d’un responsable. Lorsqu’au contraire elle est permanente et qu’elle se traduit par de réels centres de décision dotés d’une gestion propre, on parle de décentralisation. Alors qu’un délégataire doit rendre compte de l’EXÉCUTION de ses tâches, l’unité décentralisée ne rend compte que de ses RÉSULTATS.

Ainsi, deux organisations comparables en taille peuvent être dirigées selon des modes plus ou moins décentralisés.

Un pouvoir centralisé a pour avantage un contrôle aisé et des procédures uniformisées mais il est peu propice à la motivation des salariés. Au contraire, en offrant davantage d’autonomie aux différentes unités, la décentralisation du pouvoir de décision responsabilise les délégataires et, de ce fait, favorise la motivation, l’innovation, la réactivité…

La possibilité d’une délégation s’exerce à tous les niveaux. Même le fondateur d’une société peut un jour en abandonner la présidence pour ne devenir qu’un actionnaire ayant toute confiance dans l’équipe dirigeante, y compris pour les choix stratégiques.

Structure souple ou rigide ?

Les modes de coordination et de délégation d’autorité se reflètent dans la souplesse ou la rigidité de l’organisation. En effet, une structure rigide se caractérise souvent par un pouvoir centralisé tandis qu’une structure souple va de pair avec une large autonomie et des règles non immuables, qui permettent une adaptation rapide aux imprévus et aux contraintes d'un environnement évolutif.

Graphiquement, la coordination de l’ensemble des fonctions d’une organisation est représentée par un organigramme. Sa configuration reflète le système de délégation. Ainsi, la décentralisation du pouvoir se traduit par des lignes hiérarchiques courtes (peu d’échelons intermédiaires entre la base et la direction) et donc par un organigramme en râteau. Au contraire, une structure très verticale, avec de nombreux niveaux hiérarchiques, indique une forte centralisation du pouvoir (organigramme en cascade).

Le type « classique » d’organigramme est dit fonctionnel. Pyramidal, il montre la séparation fonctionnelle des différents services. Généralement rigide, moins propice que d’autres à la circulation d’informations et donc générateur de conflits, il se traduit par une dilution des responsabilités.

La structure est divisionnelle lorsqu’elle est organisée en unités non fonctionnelles : par zone géographique, par produit, etc.

La configuration matricielle divise une organisation selon deux critères et son organigramme ressemble à un tableau à double entrée. Souvent, les deux critères sont le pays et le produit.

L’organisation par projet est relativement souple dans la mesure où l’équipe est dissoute une fois le projet réalisé et où les acteurs sont souvent des spécialistes bénéficiant d’une certaine autonomie.

Dans une grosse structure internationale complexe, ces différents types d’organisations peuvent coexister.

 

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