Droits d'auteur protégés

mèche CD

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 Suivi et coût du turnover

S’il existe un moment propice aux sentiments mélangés, c’est bien celui d’un pot de départ. Et ce mélange, on le trouvera aussi dans les statistiques sur le turnover : bien qu’en théorie certains départs ne provoquent que des larmes de crocodiles tandis que d’autres sont subis avec regret, la base de données aura du mal à distinguer la démission DU spécialiste qui mettra la vie de l’entreprise en péril de la démission plus ou moins provoquée…

Les types de départ

La théorie, très tranchée, est la suivante : les départs sont soit voulus par le salarié, soit involontaires. Parmi les souhaités, certains sont naturels (retraite…) et d’autres ne le sont pas (démissions). Les départs non souhaités sont majoritairement les licenciements dus à des facteurs exogènes (licenciements économiques) ou au comportement du salarié. On ajoute aux départs non souhaités les cas de force majeure (cataclysme, décision politique ou décès).

départs

Un tableau de bord ou un audit social devraient distinguer les cas. Mais où placer le salarié qui a fait exprès de se faire licencier parce qu’il en avait marre ? Quelle situation a amené telle transaction ? Doit-on considérer le senior qui ne veut surtout pas partir à la retraite comme élément d’un turnover négatif ?

Par ailleurs, un indicateur habituellement retenu de qualité des ressources humaines est un faible turnover. Il est vrai qu'un turnover élevé est un facteur de stress, de désorganisation et de coûts financiers. Mais il existe toujours une partie inévitable de départs, y compris de démissions.

Le tableau de bord des mouvements de personnel n’est donc qu’un élément quantitatif à compléter par un traitement statistique du contenu des entretiens de séparation ou d’enquêtes. Et c’est avec la pleine conscience des limites que je viens d’évoquer qu’on suivra les indicateurs quantitatifs de rotation du personnel.

Quels sont les buts de ce suivi ? D’une part le turnover est un indicateur de la qualité de la gestion des ressources humaines, elle-même élément d’une activité efficace de l’entreprise, d’autre part les départs génèrent des coûts à court terme.

Les coûts

Ces coûts directs comportent des éléments parfaitement identifiables, d’autres qui peuvent peu ou prou être estimés et d’autres enfin qui sont tellement bien cachés qu’on ne saura jamais ce qu’ils représentent : une démission peut avoir, pourquoi pas, un « effet papillon » !

Le coût du départ n’est pas le plus difficile à estimer. Les indemnités de départ sont facilement identifiables. Au mieux, on leur retranche la part de l’impôt sur les bénéfices dont il aurait fallu s’acquitter si cette charge n’avait pas existé. Il est recommandé d’ajouter les frais administratifs, entretien de séparation inclus, sous forme de temps passé et pour un salaire horaire estimé.

Le coût du remplacement (voir pages candidatures et recrutements).

Le coût d’apprentissage du nouvel arrivant (voir page formation).

D’autres coûts, beaucoup plus cachés, sont la traduction d’une perte de productivité pendant une période à déterminer. Ceci reste bien entendu assez théorique car on suppose que le remplaçant aura in fine la même productivité que son prédécesseur.

Cela dit, doit-on considérer les départs indépendamment de l’ancienneté du sortant ? Dans « Enrichir le travail humain » (Dunod, 1974), Henri Savall développait déjà l’idée intéressante d’une période durant laquelle les coûts du remplacement pourraient être amortis, à l’instar de n’importe quel investissement. Peut-être parce qu’elle ajoute une complexité à un calcul de coût déjà très subjectif, cette proposition n’est jamais entrée dans les mœurs malgré son évidente logique.

Il existe toutefois une façon de botter en touche : une soustraction de l’effet de noria (rémunération des entrants inférieure à celle des sortants).  Indépendamment de toute question de rentabilité, c’est une façon de constater que même à court terme, le remplacement d’un départ n’est pas toujours aussi négatif que ça…

Les indicateurs non financiers

L’indicateur de base est le taux de turnover ou taux de rotation global.

turnover

Au dénominateur, le nombre MOYEN de collaborateurs de – 1 peut être retenu, surtout si les CDD constituent une bonne partie de l’effectif.

Selon ce qu’on cherche à examiner, on retiendra soit l’ensemble des salariés, soit les seuls CDI, soit les titulaires…

Dans une grosse structure, il est possible de décliner ce ratio de façon détaillée : par ancienneté, localité, direction… Le numérateur peut quant à lui individualiser toutes les formes de départs vues plus haut. Comme je l’ai déjà signalé, les limites sont parfois floues entre les types de départ et un minimum de connaissance du « terrain » est bien sûr requis.

Les statistiques

Une régression multiple peut servir de modèle prévisionnel du turnover. Ainsi, B. Martory et D. Crozet citent un modèle de Rank Xerox de 1981 dont les variables explicatives sont le mode de recrutement, le nombre d’enfants, le fait d’être bénéficiaire ou non d’un prêt de la société, le type de spécialité, le niveau hiérarchique et le nombre d’absences durant l’année précédente (« Gestion des ressources humaines », Nathan 1986, p. 194). La variable à expliquer est une probabilité de départ.

Par ailleurs, une bonne partie des statistiques descriptives est utilisable pour une meilleure connaissance du turnover, ainsi que les tests dès lors qu’on souhaite estimer la significativité d’une différence observée entre deux ou plusieurs unités, directions, périodes, pays, catégories hiérarchiques, etc.

Logiciel

http://www.havasu.fr/fr/Accueil.html

 

démissionnaire

<

haut de page