Techniques et concepts de l'entreprise, de la finance et de l'économie 
(et fondements mathématiques)

Les typologies des indicateurs RH

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Exemples d'articulation des tableaux de bord RH

Dans une structure bien gérée, l'évaluation du travail en tant que charge et ressource fait l'objet d'un suivi.

Dans cette présentation, il n’est pas question d’entrer dans le détail de la métrique des ressources humaines (RH) mais plutôt de montrer comment une grande variété d’indicateurs peut être répartie dans un ensemble d’outils de pilotage.

Les tableaux de bord sont toujours conçus sur mesure, tant au niveau des indicateurs qu’à celui de leur présentation ou de leur circulation. Il serait donc illusoire de vouloir présenter un document type. Qu’il soit sur support papier ou informatique, un bon tableau de bord est avant tout un outil qui apporte des informations fiables, utiles et adaptées au niveau de responsabilité de chacun de ses destinataires.

Par conséquent, compte tenu de la particularité du sujet, cette page présente des fiches de lecture commentées d’extraits de trois ouvrages, qui montrent autant de façons de classer les indicateurs RH.

La première des typologies est celle de Jean-Yves Le Louarn, in les Tableaux de bord Ressources humaines, éd. Liaisons 2008 :

La gestion des ressources humaines (GRH) se traduit par des effets de différentes portées qu’il est pratique de présenter selon un système d’escaliers. La marche du bas est celle de la GRH (politique et pratiques RH), la suivante est celle des résultats RH (attitudes et comportements au travail), la suivante est celle des résultats organisationnels (opérationnels, économiques et financiers) et la marche du haut est celle du succès à long terme. Les contremarches sont les actions RH.

Les mesures de ces résultats prennent place dans les tableaux de bord. L’auteur n’en distingue pas moins de douze, répartis en quatre types : opérationnels (recrutement, rémunérations et masse salariale, formation et évaluation), de résultats (effectifs, attitudes et comportements), stratégiques (acquisition, reconnaissance, compétences et social) et de coûts et revenus.

Autre typologie, celle de Bernard Martory (Tableaux de bord sociaux, éd. Liaisons 2004).

Le pilotage RH s’effectue à plusieurs niveaux et selon différents processus. Une présentation matricielle, ou plutôt pyramidale, croise ces deux dimensions.

Les trois niveaux de responsabilité sont l’exécution, la régulation (niveau intermédiaire) et la stratégie. Les six processus sont les flux de personnel, la formation, les compétences, les rémunérations, le temps de présence et la gestion administrative. Les indicateurs sont donc répartis en 3 × 6 = 18 « pièces de puzzle » (l’expression n’est pas de l’auteur !).

À titre d’exemple, au croisement des compétences et de l’exécution se trouvent les évaluations ou les définitions de poste tandis qu’au niveau intermédiaire, les compétences sont traitées dans le cadre de la gestion des carrières. Pour chaque processus, un niveau s’appuie sur son niveau immédiatement inférieur (en l’occurrence, la gestion des carrières se fonde entre autres sur les évaluations annuelles).

Remarque : la décomposition est très fine et donc davantage adaptée aux grosses structures qu’aux petites. Accessoirement, c’est un outil qui facilite l’évaluation des performances des responsables RH à chaque niveau de décision.

Enfin, Joëlle Imbert, dans les Tableaux de bord RH, Éditions d’Organisation (Eyrolles 2010) classe les types d’indicateurs plutôt que les tableaux de bord.

Trois sous-ensembles (non exclusifs) sont distingués : ceux de gestion sociale, ceux de performance RH et ceux de création de valeur.

Les indicateurs de gestion sociale relèvent essentiellement de l’administration du personnel. À l’instar de ceux du bilan social, ils renseignent sur l’activité de la DRH.

Les indicateurs de performance des processus ou KPI (Key Performance Indicators), fonctionnels ou transverses à l’organisation, mesurent l’efficacité telle qu’elle est appréciée par les clients de la DRH.

Les KPI ne sont pas toujours faciles à quantifier mais les indicateurs suivants le sont encore moins…

Il s’agit de ceux qui mesurent la création de valeur, et pas uniquement financière. Cette méthode a été créée par Kaplan et Norton en 1992. Ces indicateurs alimentent des tableaux de bords prospectifs, également connus sous le vocable de balanced scorecards. Attardons-nous un moment sur cette approche.

La création de valeur économique est difficile à cerner car les éléments qui contribuent à un résultat financier sont toujours multiples et interagissent. Comment en effet apprécier le retour sur investissement d’une semaine de formation d’un cadre fonctionnel ? Une traduction en termes d’économies ou de recettes supplémentaires nécessite forcément une étude approfondie, qui plus est sur le long terme !

La création de valeur intellectuelle (nombre de projets d’innovation générés par les salariés, part de l’effectif formé aux compétences stratégiques, etc.).

La création de valeur sociale. Très difficiles à quantifier, les efforts en faveur du développement durable sont payants tant en termes de motivation des salariés que d’image auprès des clients, de certains investisseurs et des demandeurs d’emploi dont on recherche les candidatures.

La création de valeur auprès des clients et des salariés : fidélisation, implication…

Ajoutons une remarque sur ces indicateurs. Trop difficiles à établir, ils ne mesurent pas souvent les effets mais plutôt leurs causes supposées. On peut par exemple indiquer le pourcentage de collaborateurs reçus en entretien annuel parmi les indicateurs d’engagement des salariés, mais on fait alors l'hypothèse d'une corrélation forte entre les entretiens et la performance qui n’est pourtant ni chiffrée ni même prouvée… D’ailleurs, il ne faut pas que l’évaluation d’un indicateur représente une opération longue et trop coûteuse par rapport à l’enjeu.

Conclusion

Le système de tableaux de bord RH qui existe dans une entreprise est le reflet du rôle joué par la DRH. Un simple bilan social est adapté aux « Directions du personnel » à l’ancienne (comme il en existe encore beaucoup malgré les intitulés « DRH »). En revanche, dès que la DRH est réellement comprise comme une entité apportant de la valeur ajoutée et que les salariés sont considérés comme une richesse davantage que comme un compte de charges, il est évident que le tableau de bord doit refléter cette vision. Et si ce n’est pas le cas, ça signifie ce qui est proclamé haut et fort sur la richesse du capital humain n’est pas vraiment dans l’ADN de ceux qui prononcent ce discours !

 

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