Techniques et concepts de l'entreprise, de la finance et de l'économie 
(et fondements mathématiques)

Les statistiques sociales

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Tableaux de bord et statistiques de la DRH

Dans une entreprise, ce n’est pas la direction des ressources humaines (DRH) qui utilise les techniques quantitatives les plus élaborées. Certes, il existe quelques mécanismes descriptifs propres, notamment d’analyse de la masse des rémunérations, et c'est ici que l'indice de Gini trouve sa principale utilisation en entreprise. Mais les statistiques se cantonnent le plus souvent au tri à plat et l'analyse des données possède l’exotisme d’une soucoupe volante. C'est pourquoi les pages RH de ce site web sont surtout consacrées aux indicateurs des tableaux de bord.

Facilités et difficultés

En effet, le principal enjeu pour un responsable ou un chargé d'études quantitatives RH n'est pas d'appliquer diverses techniques statistiques apprises à l'université mais de sélectionner puis d'évaluer les indicateurs les plus pertinents qui mesurent non seulement l'activité de la DRH mais aussi ses répercussions, y compris financières, au niveau global de l'entreprise. Le métier réclame donc une certaine créativité...

Par ailleurs, les chargés d'études RH ont en principe l’immense avantage de travailler une base de données fiable (ce que leurs homologues du marketing leur envient certainement). Mais s'ils doivent analyser des fichiers signalétiques et de paie de plusieurs sociétés, ou d’entités d’un groupe ayant chacun un mode de rémunération propre, les choses se compliquent (systèmes de primes différents, voire conventions collectives différentes…). Ainsi, les données RH peuvent se révéler être, pour le chargé d'études, aussi bien le materiau le plus facile à traiter que son pire cauchemar.

À l'instar d'un panel de consommateurs, les salariés d'une entreprise offrent la possibilité d'études longitudinales dès lors que la base de données permet de retracer les évènements de leur carrière ainsi que l'évolution de leur rémunération. Attitudes et comportements au travail trouvent ainsi certaines explications dans les parcours professionnels. Il est tout de même rare que la DRH se lance dans ce type d'étude certes instructif mais assez lourd, les décideurs estimant souvent que la psychologie des salariés présente un intérêt financier moindre que celle des consommateurs...

Les tableaux de bord

Le mode de calcul des indicateurs du bilan social ou des tableaux de bord doit impérativement faire l'objet d'un livre blanc, la moindre des choses étant de disposer de définitions précises et pérennes. En effet, la plupart des notions ne se réfèrent pas à des définitions unaniment acceptées mais à une convention collective ou à des habitudes propres à l'entreprise.

Peu importe qu'un ou plusieurs tableaux de bord soient publiés. L'important est de disposer de plusieurs types d'indicateurs permettant l'évaluation du travail ou encore la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC). Les plus nombreux mesurent les ACTIONS RH et sont parfois regroupés dans un document nommé tableau de bord social (ou de gestion RH), abrégé en TBS. Il est un prolongement du bilan social, document obligatoire en France pour les entreprises d'au moins 300 salariés. Les grandes entreprises qui possèdent plusieurs établissements de plus de 300 salariés géographiquement distincts établissent quant à elles autant de bilans d'établissement, en plus du bilan global d'entreprise, la réalisation du document étant facultative en-deça du seuil légal.

Par opposition aux indicateurs mesurant les actions, il en existe qui évaluent leurs EFFETS, éventuellement financiers.

Si l'on suit la progression des chapitres du bilan social, le premier et le plus volumineux du TBS concerne l'emploi : l'effectif, les recrutements, la répartition par tranches d'âges, l'ancienneté, les promotions, les départs, les travailleurs handicapés, les contrats d’intérim, l'absentéisme… Pour une utilisation plus élaborée des statistiques, voir la page effectifs et statistiques.

Le deuxième chapitre traite des rémunérations, de leur hiérarchie et de la masse salariale.

Les accidents du travail et de trajet (suivi de la sécurité). La prévention utilisant les outils statistiques paraît un peu limitée mais ces indicateurs peuvent constituer des variables intéressantes (Cf. ci-dessous dégradation du climat social). Idem pour les conditions de travail.

La formation fait l’objet d’un suivi descriptif dans le TBS (voir la page suivi de la formation). L’évaluation de son efficacité (de tel ou tel stage ou à un niveau agrégé), en revanche, utilise des indicateurs de résultats.

Enfin, les indicateurs sociaux concernent notamment les grèves et les résultats des élections professionnelles (voir page suivi des relations sociales).

Terminons sur un point important : si les statistiques un peu plus fouillées que les tris à plat ne font pas partie de la culture de votre DRH, elles vous serviront néanmoins à sélectionner les indicateurs du TBS les plus judicieux !

RH et statistiques

On l'a vu, les RH ne donnent pas souvent lieu à des travaux statistiques bien que les bases de données permettraient des travaux aux conclusions sans doute fort intéressantes. L'enjeu n'est cependant pas perçu comme suffisant au regard du travail fourni.

Les négociations paritaires annuelles sont toujours l'occasion d'exécuter moult simulations pour chiffrer le coût des mesures proposées mais qui ne nécessitent ni statistiques stricto sensu, ni techniques particulières.

On procède peu aux échantillonnages, sauf pour des projets très particuliers. Par exemple, une enquête peut être réalisée lors d’un audit social. Du coup, les statistiques DESCRIPTIVES et en particulier les régressions montrent leur utilité. À titre d'exemple, on peut procéder à une régression linéaire simple entre l'ancienneté et la rémunération pour chaque niveau hiérarchique. On remarquera alors probablement que la corrélation devient plus faible pour les niveaux d'encadrement puisque la part liée au mérite devient généralement plus forte lorsqu'on s'élève dans la hiérarchie...

Diverses problématiques de gestion des ressources humaines peuvent conduire à considérer le niveau de rémunération de base comme variable à expliquer d’une régression multiple. Les variables explicatives peuvent alors être l’âge, l’ancienneté, les points Hay ou le nombre d’années d’études. Si le modèle obtenu est jugé fiable, il permet d’identifier d’éventuels outliers qui ne manqueront pas de susciter de bonnes questions sur leur déroulement de carrière. Il permet surtout d’identifier les variables les plus déterminantes, ainsi que leurs évolutions relatives si la régression est effectuée chaque année. Calculés distinctement sur plusieurs sous-populations (par genre, cadres / non cadres…), les t de Student attachés aux coefficients de régression montrent à quels facteurs les rémunérations de ces sous-populations sont le plus sensibles.

Les tests sont peu utilisés. On peut tester, par exemple, la conformité d'une moyenne observée à une norme nationale, la conformité d'une proportion à la norme du secteur... mais on n'est jamais certain des définitions retenues par ailleurs ! Il peut être utile de vérifier si deux sous-populations peuvent être considérées comme identiques par rapport à un critère quantitatif donné (voir la page comparaison de deux populations avec un exemple sur la structure des rémunérations ou encore la page test des signes, entre autres).

À noter qu’une « observation » statistique n’est pas obligatoirement un salarié. Ce peut être une élection professionnelle, une référence de formation, un contrat d’intérim ou un mouvement social, pour ne mentionner que ces quelques exemples.

Portail RH : http://www.e-rh.org/

Voir aussi : http://www.manager-go.com/ressources-humaines.htm

Indicateurs : http://eduscol.education.fr/D0217/grh_naro.htm

Logiciel : http://www.havasu.fr/fr/Accueil.html

 

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