Les politiques de rémunération

Politique salariale : objectifs, contraintes et choix

La motivation est l’un des ressorts humains les plus incroyables. Elle permet de se surpasser, de vivre intensément et même de vaincre des maladies mortelles… Lorsqu’une réelle motivation nous anime tout devient possible ! Et ce qui s’observe individuellement se constate aussi collectivement. Dans les laboratoires, les universités, les start up, c’est l’émulation des équipes qui permet d’aller plus vite et plus loin. Comment une organisation peut-elle entretenir cette flamme ? Par divers moyens que nous ne listerons pas ici, mais la politique de rémunération y tient une bonne place.

Une contrepartie

La rémunération est la contrepartie d’un travail. Ici, nous considérerons surtout le travail salarié.

Elle représente un coût pour l’organisation et un revenu pour les personnes qui apportent leur travail. Ainsi, elle fait l'objet de négociations, individuelles et collectives. Mais comme dans le secteur privé le marché de l’emploi est ouvert, il existe des fourchettes de salaire de référence pour de nombreux emplois-types, modulés par le diplôme, l’ancienneté, éventuellement le nombre de collaborateurs encadrés, etc. Certains magazines ont l’habitude de publier annuellement un numéro spécial sur cette grille informelle.

Donc, en théorie, plus la rémunération d’un travail est élevée, plus celui-ci porte de la valeur (voir la page évaluation du travail). Et, pour un individu, la valorisation de son travail participe à l’estime de soi.

Les ojectifs de la politique salariale

Mobiliser : nous l’avons vu en introduction, la motivation est le moteur de la performance. Ainsi le niveau de rémunération est l’un des principaux éléments qui motive un salarié puisque c’est un moyen tangible de reconnaître la valeur de son travail. Et cette reconnaissance participe à l’estime de soi.

Fidéliser : si une entreprise rémunère moins son personnel que la concurrence, il y a de bonnes chances pour que des démissions s’en suivent ! Souvent, les démissionnaires sont ceux qui intéressent le plus les concurrents et leur absence pèse d’autant plus sur la performance de l’entreprise. Précision : par concurrent, il faut comprendre un sens parfois étroit (pour les spécialistes) et parfois très large (un comptable peut s’adapter à des environnements très différents, le plan comptable étant le même quel que soit le secteur d’activité).

Attirer les meilleurs candidats : les jeunes diplômés de grandes écoles et les spécialistes sont particulièrement courtisés car leurs compétences ou leur expertise sont rares. Le niveau de rémunération et les perpectives de carrière figurent parmi les éléments qui les décident à choisir de postuler dans telle entreprise plutôt que telle autre.

Éviter les conflits : les niveaux de rémunération traduisent parfois des injustices de traitement entre salariés, ce qui est source de conflits interpersonnels et collectifs préjudiciables à la performance de l’organisation.

Les contraintes

Légale : en France, la loi impose un salaire minimum interprofessionnel, le SMIC. De plus, des conventions collectives imposent d’autres planchers, souvent pour plusieurs catégories de personnel. Enfin, les entreprises d’au moins cinquante salariés sont soumises à une négociation annuelle obligatoire (NAO) sur les rémunérations entre la direction et les syndicats.

Financière : c’est souvent la contrainte majeure ! Si la direction décide d’augmenter les rémunérations, elle doit tout de même prendre soin de maîtriser sa masse salariale. Un dérapage des coûts peut rapidement tuer une organisation…

Économique et sociale : comme nous l’avons mentionné plus haut, les rémunérations doivent rester dans certaines limites, d’une part dans un souci d’équité interne et d’autre part pour se situer autour d’un prix du marché.

Les choix de politique salariale

Une politique salariale doit donc répondre à de nombreuses contraintes contradictoires et s’apparente à un difficile numéro d’équilibriste. D’où certains choix à effectuer, avec leurs avantages et inconvénients.

Le niveau de prise en compte de la performance individuelle : la partie de la rémunération liée à la performance individuelle est plus ou moins élevée. Par exemple, elle est faible voire inexistante dans la fonction publique. Une forte partie variable est motivante pour le salarié mais tous les métiers ne s’y prêtent pas. De plus, elle peut exacerber la compétition au détriment du travail d’équipe. Dans une grande entreprise, la prise en compte de la performance individuelle peut se traduire plus facilement par des promotions et, ainsi, la question se pose moins de savoir si un salarié mérite immédiatement une augmentation.

La transparence : doit-on cacher au personnel les montants de rémunération de chacun ? Comme les niveaux salariaux de certains peuvent sembler excessifs à d’autres, il y a un risque qu’une parfaite transparence entraîne des jalousies. Cependant, dans les services de paie, chacun sait combien gagnent ses collègues et l’ambiance n’y est pas plus délétère qu’ailleurs…

La négociation : dans certaines organisations, la rémunération ne peut absolument pas être négociée. Il existe une grille des rémunérations qui, en fonction des diplômes et de l’ancienneté, donne exactement le salaire de la personne. Ceci évite quelques injustices mais en provoque d’autres : un collaborateur qui s’implique peu dans son travail reçoit la même rémunération que s’il montrait une conscience professionnelle exemplaire. Ici il faut rappeler que la motivation trouve d'autres ressorts que le bulletin de paie et que, par exemple, le sens de la mission peut pousser les individus à se surpasser malgré une rémunération peu évolutive et d'un niveau souvent bas compte tenu du travail fourni ou de sa technicité (enseignement, secteur hospitalier…).

Le niveau de délégation : qui décide du niveau d’embauche et des augmentations salariales ? Un directeur (décision centralisée) ou le manager direct (forte décentralisation) ?

Le présent ou l’avenir ? La question peut se poser, surtout en début de carrière… Doit-on rémunérer le travail effectué ou un potentiel ?

Le niveau de la masse salariale : c’est le poste le plus important du compte de résultat d’une majorité d’organisations. La politique salariale est donc tenue de respecter des impératifs de bonne gestion, un dérapage pouvant compromettre la survie de l’organisation.

Niveau de la rémunération

Une rémunération obéit à une certaine structure (voir la page composition d’une rémunération).

La partie individuelle rémunère la qualification et les performances. C'est un salaire de base auquel s'ajoutent des primes fixes et variables.

En raison de leur nature fluctuante, les performances sont valorisées par une somme qui varie d'un mois sur l'autre, en plus ou en moins.

Le débat autour de cette composante variable est ancien et n’est pas près de s’éteindre. Certains avancent qu’une rémunération très liée à la performance est une formule d'avenir tandis que d’autres y voient un retour aux débuts du capitalisme.

La détermination d’une rémunération individuelle commence par l’évaluation du poste. Ainsi, à chaque poste correspond une fourchette de salaires (revalorisée régulièrement, notamment après les NAO).

Ensuite, on évalue la façon dont le salarié occupe le poste ainsi que son potentiel (mesure de la performance).

L’évaluation des salariés, soit implicite soit faisant suite à un entretien annuel d'évaluation, est un pilier de la gestion des ressources humaines et de la GPEC.

Les autres composantes de la rémunération globale sont également des éléments importants de la politique de rémunération (intéressement, stock options, actionnariat salarié, avantages en nature…).

Le suivi des rémunérations et de la masse salariale

Le bilan social impose un suivi des rémunérations (voir les pages suivi des rémunérations et hiérarchie des rémunérations). Pour les organisations qui y sont assujetties comme pour les autres, l’établissement d’un tableau de bord des rémunérations est libre et peut inclure des indicateurs qui ne figurent pas au bilan social.