Techniques et concepts de l'entreprise, de la finance et de l'économie 
(et fondements mathématiques)

Le plan stratégique marketing

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Trame du plan stratégique

Le plan stratégique du marketing n’est pas une mince affaire. C’est un cadre, une référence, un outil, un guide pour une période pluriannuelle, généralement triennale.

La page dont vous commencez une saine lecture ne constitue qu’un aperçu, une sorte de table des matières du riche contenu de ce fameux plan. Quel que soit le découpage choisi, il débute par un état des lieux et se poursuit par la détermination d’axes stratégiques.

Précisons que ce plan peut exister à plusieurs niveaux. Nous nous situerons à celui de l'entreprise mais le plan est déclinable par gamme ou par marché si ses activités sont diversifiées.

L’état des lieux

Le plan stratégique fixe les idées sur l’existant, d'une part extérieur à l’entreprise et d'autre part interne (dans l’ordre qui vous semble approprié).

Mais d’abord, une nécessaire introduction situe l’entreprise dans une perspective historique, notamment quelle a été et quelle sera sa mission dans ce noble dessein qu’est la satisfaction des clients. Inutile d’être grandiloquent, on met juste les pendules à l’heure afin de définir au mieux les objectifs stratégiques.

Le marché et l’environnement

Il est plus pragmatique de débuter par la définition et l’analyse du marché puis de s’attacher aux facteurs environnementaux qui peuvent l’affecter.

Les abondantes données à recueillir sont quantitatives et qualitatives. Les études de marché permettent d’acquérir les informations lorsque les données secondaires n’existent pas ou sont inaccessibles. Les études sectorielles sont particulièrement prisées à ce moment de l’exercice.

Une fois délimité le marché, on s’intéresse à son volume, à la courbe de vie des produits, à leur saisonnalité, aux évolutions récentes…

Les clients font bien entendu l’objet de maints tableaux et graphiques (nombre, segments, budget, fidélité, attitudes…) et des synthèses sont réalisées à partir d’informations financières sur les distributeurs, les concurrents... Notamment, les stratégies des concurrents constituent un point fort de l’état des lieux.

Au-delà du marché principal, une analyse des marchés de substitution et générique permet d’envisager un avenir funeste ou mirifique pour les produits qui nous préoccupent.

Enfin, une veille constante permet, au moment de l’établissement du plan stratégique, d’estimer en quoi l’environnement technologique ou législatif boostera ou plombera le marché.

Les données internes

L’évaluation de l’entreprise elle-même est complète : diagnostic financier, analyse des ventes, appareil de production, ressources humaines (effectif, pyramide des âges, formations, climat social…) et autre capital immatériel. Une matrice SWOT est un moyen de mettre à plat les principales forces et faiblesses internes ainsi que les opportunités et menaces extérieures. Cet outil constitue l'articulation entre l'analyse et le diagnostic.

Cette évaluation ne se conjugue pas qu’au présent et diverses prévisions peuvent être conduites toutes choses égales par ailleurs, c’est-à-dire sans compter les judicieux choix stratégiques qui ne manqueront pas d’être proposés au chapitre suivant (sur les techniques prévisionnelles, voir la page prévisions de ventes).

Un diagnostic est réalisé à partir de toutes ces informations, tant internes qu’externes.

Les axes stratégiques

Forts de ce diagnostic, les dirigeants vont prendre des décisions stratégiques qui peuvent se traduire par des objectifs, ambitieux mais réalistes, en termes de ventes, de parts de marché, de bénéfices ou encore d’image.

Maintenant que nous savons où nous en sommes et où nous voulons (ou devons) nous positionner, il reste à savoir comment.

Les stratégies envisageables sont dictées par la position des DAS : stratégie de défense, stratégie de développement (du marché et / ou de la zone géographique), stratégie de pénétration, stratégie d’extension de gamme…

Les plans d’action définissent ensuite les modalités qui permettront la réalisation des stratégies qui ont été arrêtées.

En premier lieu, on détermine les besoins financiers, de R & D, le plan de formation et les investissements (budget et planification).

En second lieu, le plan marketing opérationnel définit à court terme les modes d’action sur les variables du marketing mix. Selon la taille de la structure, soit il ne fait qu’un avec le plan stratégique, soit il se présente comme un document distinct.

Le plan stratégique se termine par un compte de résultat prévisionnel et par les contrôles à envisager pour adapter les actions au plan (voire l’inverse…).

Ouvrage incontournable, clair et opérationnel : Le Plan Marketing (N. Van Laethem et L. Body), Dunod 2008.

 

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